對(duì)于從第 2 階段推進(jìn)到第 3 階段的業(yè)務(wù)，該業(yè)務(wù)經(jīng)歷了從進(jìn)攻性、以增長為導(dǎo)向的態(tài)度的重大轉(zhuǎn)變，轉(zhuǎn)變?yōu)楦叻烙缘膽B(tài)度，專注于通過業(yè)務(wù)細(xì)分來改進(jìn)流程。與階段 3 相關(guān)的業(yè)務(wù)細(xì)分通過創(chuàng)建多個(gè)部門來建立共享領(lǐng)導(dǎo)和管理的業(yè)務(wù)。

在第 3 階段，真正的領(lǐng)導(dǎo)力開始更多地轉(zhuǎn)向管理。在第三階段，人文動(dòng)機(jī)正在被利潤和財(cái)富動(dòng)機(jī)所取代。等級(jí)介紹；有工人、主管、經(jīng)理和副總裁。文化從單一目的的統(tǒng)一轉(zhuǎn)變?yōu)閭€(gè)人主義。組織的一側(cè)是運(yùn)營部門，它專注于內(nèi)部。我稱運(yùn)營部門的工作人員為“運(yùn)動(dòng)員”。與體育運(yùn)動(dòng)一樣，杭州廣告公司專注于比其他任何人都做得更好。在運(yùn)營部門，有工程運(yùn)動(dòng)員、制造運(yùn)動(dòng)員、人力資源運(yùn)動(dòng)員等等。

運(yùn)動(dòng)員具有將軍的許多特征，并且經(jīng)常通過提高產(chǎn)量和增加專業(yè)化來使用將軍類型的技能接管一個(gè)部門。然而，杭州廣告公司比將軍更內(nèi)向。運(yùn)動(dòng)員喜歡實(shí)際工作，癡迷于衡量進(jìn)度，不喜歡花時(shí)間在會(huì)議上交談。他們喜歡快速做出決定并采取行動(dòng)。然而，他們認(rèn)識(shí)到他們不是有遠(yuǎn)見的人，而是專注于執(zhí)行。組織的另一邊是杭州廣告公司銷售和營銷部門。我稱銷售和營銷部門的員工為“表演者”。與劇院或銀幕表演者一樣，商業(yè)表演者向外關(guān)注并以觀眾為導(dǎo)向。

表演者自然更外向，通常來自銷售。杭州廣告公司是令人信服和熱情的溝通者，對(duì)客戶更有親和力，并將他們的同事視為為客戶服務(wù)的障礙。他們喜歡記分并且非常有競爭力。表演者經(jīng)常因公司缺乏擴(kuò)張而感到沮喪，并覺得文書工作太多。首席執(zhí)行官是首席執(zhí)行官。

在第 3 階段，運(yùn)動(dòng)員和表演者接替將軍。

亨利福特是一個(gè)很好的例子，通用汽車公司堅(jiān)持了太久，杭州廣告公司被通用汽車公司超越，該公司成功過渡到第三階段。當(dāng)業(yè)務(wù)從第 3 階段推進(jìn)到第 4 階段時(shí)，業(yè)務(wù)演進(jìn)幾乎完成。在第 4 階段，隨著企業(yè)管理權(quán)交由“監(jiān)護(hù)人”掌控，公司的衰落通常會(huì)開始。

商業(yè)守護(hù)者的主要?jiǎng)訖C(jī)是舒適和安全。對(duì)一個(gè)目標(biāo)的統(tǒng)一是不存在的，取而代之的是自身利益。分層的類結(jié)構(gòu)無法相互理解；領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者變得越來越疏遠(yuǎn)。工人們懷疑他們的領(lǐng)導(dǎo)是否有任何清晰的愿景，并且不再愿意為公司的使命獻(xiàn)身。

工人是為了錢而工作的，通常只是走過場。內(nèi)心的和諧崩潰了，守護(hù)者從來沒有內(nèi)化過刺猬理念，越來越多地尋求陌生的解決方案來解決他不完全了解的問題。董事會(huì)感謝領(lǐng)導(dǎo)層并順從而不是挑戰(zhàn)衛(wèi)報(bào)的領(lǐng)導(dǎo)層。

監(jiān)護(hù)人將大部分時(shí)間花在會(huì)議上，試圖了解已經(jīng)或?qū)⒁鲥e(cuò)的地方。他們相信更嚴(yán)格的控制將解決他們的問題，讓事情變得更糟。他們更關(guān)心華爾街或投資者如何看待公司而不是客戶。

第四階段的杭州廣告公司在行業(yè)中變得如此無能，以至于他們受到初創(chuàng)企業(yè)的挑戰(zhàn)，并且經(jīng)常成為競爭對(duì)手收購的目標(biāo)。最后，第 4 階段的企業(yè)文化是一種無所作為，并已達(dá)到與我們政府相同的官僚主義水平。

業(yè)務(wù)生命周期的典型示例

整個(gè)業(yè)務(wù)演進(jìn)可以在施樂的生命周期中看到。

階段 1 – Chester Carlson 發(fā)明了復(fù)印機(jī)技術(shù)并且是甲骨文。杭州廣告公司花了九年時(shí)間試圖推銷這項(xiàng)技術(shù)，但沒有取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。

第 2 階段 – 當(dāng)將軍 Wilson Haloid 負(fù)責(zé)并資助研究將這個(gè)想法變成我們所知的靜電復(fù)印產(chǎn)品時(shí)，公司進(jìn)入了第 2 階段。

第 3 階段 – 這就是 Horace Becker 出現(xiàn)的地方，他是管理工程和制造的運(yùn)動(dòng)員，使靜電復(fù)印成為可靠的產(chǎn)品。霍勒斯的繼任者是喬威爾遜，這位表演者將公司從銷售模式轉(zhuǎn)變?yōu)樽赓U模式，將公司發(fā)展到施樂成為虛擬壟斷企業(yè)的程度。

第 4 階段 – 提起反壟斷訴訟。由于害怕采取行動(dòng)，施樂被律師接管，施樂在衛(wèi)報(bào)彼得麥科洛的領(lǐng)導(dǎo)下演變成官僚文化。

我的第一次創(chuàng)業(yè)失敗了，因?yàn)槲覐膩聿涣私鈽I(yè)務(wù)發(fā)展的四個(gè)階段。杭州廣告公司作為第 2 階段的領(lǐng)導(dǎo)者購買了特許經(jīng)營權(quán)，從未過渡到第 3 階段，并且業(yè)務(wù)在我的自負(fù)下崩潰了。在我的下一次冒險(xiǎn)中，我作為第一階段的領(lǐng)導(dǎo)者在計(jì)劃階段花了幾年時(shí)間。當(dāng)需要擴(kuò)大規(guī)模時(shí)，我包括一名運(yùn)動(dòng)員和一名表演者作為合作伙伴，同時(shí)我繼續(xù)作為將軍運(yùn)營并實(shí)現(xiàn)了多年的同比增長。感受到進(jìn)入第 4 階段的動(dòng)力，杭州廣告公司選擇出售業(yè)務(wù)以保護(hù)我們已經(jīng)建立的東西。直到幾年后，我才真正理解了業(yè)務(wù)演進(jìn)的 4 個(gè)階段。事后看來，我們的成功可歸因于以最少的知識(shí)在業(yè)務(wù)發(fā)展生命周期中跌跌撞撞。