北京歐博音響技術公司在1994年初創時，一定沒有想到，10年之后，公司居然能夠做到中國高端Hi-Fi行業的前幾名，毛利潤達到50%-60%。而位居山城重慶的隆鑫集團，1999年才開始做出口，在"摩托車之都"是個十足的后來者。僅3年之后，年出口居然超過了一億美元，在全國摩托車行業位居前列。

    無論是歐博還是隆鑫，和世界級對手相比，他們在各自的核心技術領域并不占多少優勢：Hi-Fi產品一貫是歐美廠家的天下，而摩托車則是日本品牌最有發言權。歐博和隆鑫的成功表明，中國出口企業的創新，需要明確自己的位置，即使沒有領先的核心技術，只要找準突破口，根據市場需求不斷調整，并堅持不懈地執行下去，中國出口企業同樣能夠揚長避短，贏得競爭。

獨特定位創新產品

    產品創新一定意味著掌握產品核心高端技術？不一定。中國企業在產品研發方面，在核心技術上往往無法領先，至少不占優勢。但在自己擅長的領域，如外觀設計、功能搭配等方面創新，同樣可以取得領先。

    歐博從一開始，就避開競爭激烈的傳統音響產品，創造性地選擇了"縫隙市場"-在北京中關村做了一年的電腦組裝、小賺一筆之后，決定進軍Hi-Fi行業。歐博獨特的市場定位，除了公司創始人個人興趣愛好的影響之外，更重要的是Hi-Fi在歐美發達國家和港臺都很流行，但當時在國內還是鳳毛麟角，國內還沒有一個叫得響的品牌。該行業潛力大，投資少，進入和退出成本都很低，適合歐博這種剛起步的公司。在經營模式上，歐博創造性地走"零庫存"和"準時方式（just in time）"的按單定制銷售戰略。這種"小批量、高利潤"的運作模式為歐博后來的騰飛打下了堅實的基礎。

    目前的歐博，規模和實力在業內已不可小視。歐博產品在國內高端市場一枝獨秀，在國際市場也是耳熟能詳。在國內外權威媒體機構，包括中國的《音響世界》、日本的《MJ無線電實驗》、德國的STEREO、法國的diapason測評中，歐博的產品各項性能指標和國際品牌比較也毫不遜色。

    說起產品創新，歐博有自己的見解。Hi-Fi在國外已經有了上百年的歷史，但在國內不過十來年，核心技術都掌握在別人手中，因此歐博從一開始在技術方面就采取了"拿來主義"，而刻意從其他方面尋找突破。

    即使在今天，歐博也不覺得技術上的同質化有什么不好。其實，核心的元器件都很容易買到，這方面沒什么秘密可言。但產品最怕沒有特色。中國產品如果在外觀設計和加工工藝上多下工夫，其中包括外觀、顏色、圖案、形狀和搭配等，符合市場的習慣和要求，加上在制造成本上所占的優勢，取得成功是遲早的事。

    在國外，Hi-Fi產品成為很多音樂愛好者家中必不可少的擺設，并日漸成為家居裝飾的重要部分。這類產品的外觀和美感設計需要迎合買家的口味，符合他們的消費習慣和居家要求。由于東西方文化的差異，有些在我們看來非常一般的設計，卻在國外風靡一時，這就要求廠家對當地的文化、風俗乃至宗教有很深的了解，才能在產品設計上迸發出靈感。重要的是，同樣的外形創意，國內依靠低廉的成本來完成，這就產生了競爭優勢。

    為了在外形設計上滿足國外買家需要，歐博在考察Hi-Fi產品本身的同時，對國外的建筑、家具、室內裝飾進行全面的了解和研究。在此基礎上，聘請工藝美術方面的教授和專家進行設計，然后從技術的角度確定產品開發的可行性，最后再跟國外的合作伙伴進行溝通。三者的結合，使歐博產品"賣點"層出不窮。

    歐博的部分產品吸收了建筑的特色，比如教堂外形，或者將木頭應用在產品上，增加了親切和溫暖的效果。"所有這一切，并不會增加太多的成本。問題是你要想得到，而且要提前一步。"該公司創始人劉朝暉說道。

    在工藝上，先進和落后不是絕對的，關鍵是看如何運用。以Hi-Fi行業的面板為例，在設計和工藝方面，國外多采用自動設備完成，而國內則多是采用手工制作。雖然速度和準確度稍差，但靈活度更大，風格上更趨人性化，很多細節地方是自動設備無法達到的。而且，手工的成本比自動設備便宜很多，尤其在批量不大的Hi-Fi制造領域。

    在技術同質競爭的環境中，Hi-Fi領域更多的是比外觀設計和文化底蘊，在這方面，北京具有其他地方無法比擬的優勢。歐博產品設計的領先，和公司地處北京、管理層較高的文化背景有著密不可分的關系。

市場導向后來居上

    隆鑫集團在出口創新上，選擇了一條和其他企業不一樣的戰略，即先有市場，再做產品。在充分調研目標市場具體需求的基礎上，有的放矢，推出適合當地用戶的產品。

    隆鑫集團自1993年成立以來，一直致力于摩托車發動機的研發和生產，產品全部供應國內市場，經濟效益不錯，所以也就沒有考慮出口的問題。直到1999年，由于國內市場的競爭愈演愈烈，利潤持續下降，公司才開始將目光轉向國外。

    在摩托車行業中，日本品牌是一枝獨大。盡管中國企業在技術領域的研發不斷改進，但在核心技術領域仍無法和日本產品抗衡，日本產品成為世界范圍的強勢品牌。除日本企業之外，中國諸多同行的出口也走在隆鑫前面。隆鑫進出口公司總經理程健回憶，當時重慶的幾個摩托車巨頭，如嘉陵、力帆等企業，憑借自己強大的國際營銷能力，早已成功進軍國外，在越南、中東和非洲等地都已占有相當的市場份額和知名度。作為后來者的隆鑫，要在當地市場分得一杯羹，困難程度可想而知。

    但后來者同樣具備自己的優勢。隆鑫可以從先行者處學到寶貴的經驗，力求少走彎路。更為重要的是，隆鑫啟動了一套全新的銷售模式：市場導向，產品后行。

    摩托車行業在出口時大多采用的戰略是，將自己在國內的產品直接向國際市場推銷，這樣可利用現有資源，但很多產品不符合當地的實際需求，導致貨不對路。隆鑫在汲取同行教訓的基礎上，啟用了以市場為導向的全新出口戰略。在出口到目標市場之前，隆鑫對當地市場進行全面的了解和分析，根據當地市場需求的獨特之處，開發適銷對路的產品，或對現有產品在外觀、局部設計上進行一定的調整，制定出全新的產品創新戰略。

    和重慶大多摩托車企業一樣，隆鑫出口的第一站也是選擇了越南。當時競爭對手在越南已經站穩了腳跟，但隆鑫采取了市場導向的產品戰略。在1999年出口之初，隆鑫發現當地市場對產品的技術含量要求并不苛刻，但在外形和一些細節上有獨特的需求。因此隆鑫的產品，從細微之處進行改進，取得良好的效果。根據越南市場的要求，隆鑫在發動機和整車上都推出了專門針對當地市場的產品。比如在離合器聲音的控制上比別人更嚴格，同時利用當地人崇尚日本車的心理，整車的外形上設計得更具本田風格。結果第一年的出口，就達到了數千美元。

價值鏈合作新模式

    隆鑫集團多年來一直以提供摩托車散件為主要業務。在出口越南的時候，也主要為當地的摩托車組裝廠提供零配件。與組裝廠合作和整車出口最大的區別，就是前者對技術支持和服務的要求會高很多。越南的工廠在技術方面和中國尚有差距，簡單的產品買賣無法滿足市場的要求。他們在購買散件的同時，都希望能得到免費的技術服務和支持。

    隆鑫的眼光無疑超前一步。為了盡快打開市場，他們知道與合作伙伴必須建立更為緊密的關系，才能取得雙贏的效果。該公司于是率先提出了"捆綁式貿易"的概念，即在出口產品的同時，免費提供技術服務和系統解決方案。為此，隆鑫在主要市場，比如越南、印尼、伊朗、菲律賓、緬甸和尼日利亞等國設立了辦事處，除商務人員之外，還配備了工程師，以便對客戶進行現場的指導。

    隆鑫甚至將自己的技術支持在價值鏈上前移，這也是公司非常獨特的戰略。具體地說，就是在客戶下單之前，隆鑫就已經介入到客戶的生產規劃、產品設計、設備采購、散件訂貨，直到整車的生產和售后服務整個業務流程，不僅銷售產品，同時還提供咨詢和技術服務，這種一條龍的合作模式開辟了摩托車業界的先河。

    TMT公司是隆鑫在越南市場最為成功的合作伙伴。從2000年開始，該公司從隆鑫進口散件組裝發動機，供應當地市場。由于該項目的技術含量較高，隆鑫組織了專門針對該客戶的工程師隊伍進駐TMT，使客戶的項目進展非常順利，成為越南本土第一家組裝發動機的企業。至今隆鑫還和客戶聯合開發，隆鑫的工廠根據客戶提供的目標和要求，開發出適合當地市場的發動機，專門銷售給TMT，并將該研發成果在當地注冊。由于雙方成功的全新合作模式，隆鑫在2001年和2002年對TMT的散件出口都分別超過10萬套，價值兩千萬美元，TMT也成為隆鑫最大的客戶。有了這種成功的實踐，隆鑫正將此經驗向其他市場進行推廣。

    和隆鑫的"捆綁式貿易"異曲同工，歐博采用了"內引外聯"的戰略。不僅對外和客戶建立緊密關系，還和國內的配套廠家甚至個人合作，共同將企業做大做強，實現雙贏。

    歐博的產品定位在高端，對產品性能、外觀設計的要求更高，對歐博這類小廠來說，如有機會和發達國家的同行合作，對提升自身各方面的能力有至關重要的作用。實際上，國外買家在挑選中國的合作伙伴時非常謹慎。他們首先從各種重要展會上，觀察廠家是否持續參展，借此了解廠家的實力。然后，他們從本國的分銷商那里了解廠家各方面的情況，是否有信用。在此基礎上，再逐步展開合作，將部分制造外包給中國企業，并根據實際效果，決定分包合作的力度。

    歐博和挪威的一家Hi-Fi工廠合作已有4年之久，對方在生產方面的管理令人耳目一新，尤其是生產文件的管理，給歐博的幫助很大。另外在生產過程中的零配件的運用和設計非常巧妙。最初雙方就生產外包彼此協作，如今，生產上的合作增加，并發展到彼此共同開發設計產品。

    中國廠家的設計能力并不差，但獲取信息的渠道一直是個挑戰。同時，外商不了解中國廠家的設計能力和設計思路。通過彼此在生產、設計上的合作，對方帶來目標市場的信息，再經過中國工程師的理解和消化，輔以中國在生產制造上的優勢，這種互補的合作給彼此帶來了巨大收益實現了雙贏。歐博正在籌劃和外商設立合資公司，建立更緊密的合作關系。

    在國內，歐博聯合部分小型Hi-Fi工廠，將各種資源整合起來，進一步提升了自身的出口競爭優勢。目前歐博的出口產品中，有超過20%是委托其他廠家設計生產的。一方面公司有意識地尋找一些有實力的加工廠，依靠他們來完成部分生產。    另外一些工廠有很好的產品，但沒有外銷的能力，愿意使用歐博的品牌出口，或者歐博一次性買斷某個產品的設計。借助協作廠，歐博在不增加多少成本的前提下，無形中延伸了自己的產品范圍，在國際市場上具有更強的競爭力。

結構創新化解風險

    如同健康的生態環境一樣，市場和產品都需要合理的平衡和協調。成功的出口企業，往往會將全球作為一個統一市場，進行綜合管理和調配。一旦某個市場出了問題，會作出相應的調整。產品也是如此，以不同的產品來應對不同的市場，往往有意想不到的效果。產品和市場的合理搭配，是保證企業出口持續進步的重要前提。

    在發展中國家，中國的摩托車頗有技術和價格上的優勢。但這些國家為保護外商投資和自己的民族工業，對摩托車整車和零配件進口實施限制。以越南為例，由于中國產品的大量涌入，當地摩托車數量太多，造成交通堵塞，加上中國產品嚴重沖擊了日本和中國臺灣地區在越南的投資，于是政府在2002年采取了一次性措施，使中國的摩托車出口越南困難重重。

    隆鑫當然是首當其沖的受害者之一。緊急關頭，該公司認真研究了形勢，采取了優化產品和市場結構的戰略。該公司認為，需要對產品和市場進行結構性調整，以化解經營的風險。發展中國家盡管出口量大，但利潤太低。而進入發達國家，中國產品又沒有技術優勢。更為重要的是，在歐美發達地區，摩托車不是交通工具，而是娛樂休閑的產品。于是，該公司在經過詳細的市場調研之后，果斷決定開發新的產品，進軍利潤豐厚的歐美市場，最后將產品鎖定在沙灘車、四輪全場地車（ATV）、休閑車或兒童越野車等產品。這些車對外觀設計要求更嚴格一些，但功率不大，技術要求不高，隆鑫自己的工廠完全可以完成。

    目前隆鑫有專門針對歐美市場的工廠，每個月出口歐美的休閑車在200萬美元左右。在中國的摩托車行業中，隆鑫的休閑類產品對歐美出口名列前茅。雖然休閑車的出口在公司的總出口額中比例不大，但這類產品利潤高，市場穩定，前景看好。程健預測，產品和市場結構的創新，將成為隆鑫出口再次騰飛的重要籌碼。

    同樣地，雖然歐博本身是靠放大器起家的，但在出口過程中得以了解一個事實-歐美Hi-Fi廠家由于人力物力的限制，往往走專業化道路，集中在某一個優勢產品。但單一的產品無法滿足市場需要，中國廠家要取得競爭優勢，必須從產品的多元化上下工夫，以提供和Hi-Fi相關的各種產品，對客戶進行一站式服務。為此，歐博巧妙地進行了產品的延伸，目前產品包括了放大器、音箱、連接線和Hi-Fi各種附件。

    事實上，歐博自身并非財大氣粗，不可能全部自己投資生產這些產品。該公司采用了"合縱連橫"的戰略產品包裝設計，和部分廠家開展合作，將各種資源集中起來。比如，公司在音箱上不具備優勢，于是就買斷了一音箱廠家的產品設計，使對方成為自己的延伸工廠。另外，有一些規模很小的公司設計制造的配套件，比如避震設備，放置功放或者CD機的托盤、連接線材等，也成為歐博的合作配套工廠。歐博的這種整合，鑄就了一個強大的Hi-Fi生產鏈，整合后的競爭將更具優勢。

    結語：經過20多年的發展，中國的出口企業正逐步成長起來。為了增強自身的競爭實力，大家都希望能在創新上進行突破。企業由于規模、實力和發展階段的不同，在創新的實施上需要有不同的戰略。創新是一個廣義的概念，而技術創新只是其中的一種。客觀的現實是，中國的出口企業，尤其是中小型企業并不具備技術實力，為了贏得競爭，他們需要從其他方面，比如產品外觀設計、功能搭配、營銷渠道等方面多下工夫。正確理解創新，并加以貫徹實施，是出口企業的當務之急。

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