應該說，宏碁董事長王振堂最近的心情相當愉悅。當競爭對手們在吃力應付經濟危機帶來的衰退之時，他已在想著如何挑起下一輪戰爭。

　　“在百年不遇的金融危機影響下，我們面臨著最好的發展機遇，宏碁也將成為最大的贏家。”4月8日，王振堂在北京的全球記者招待會上高調宣稱，“一個嶄新的時代即將來臨。”

　　“僅以筆記本電腦而言，我們已領先競爭對手6-9個月，宏碁原定在2011年超越惠普，現在看來還有可能提前。”聚光燈下，頭發花白的王振堂意氣風發。

　　宏碁的速度的確讓人驚詫宣傳冊印刷公司。憑借上網本Aspire One系列的熱賣，2008年第四季度，宏碁擊敗惠普，成為歐洲第一大筆記本電腦品牌；在美國市場拿下蘋果，占據15.2%的市場份額，僅次于戴爾、惠普，但前二者都是負增長，宏碁卻增長了55%；在全球市場，宏碁更是已經坐三望一。Gartner的報告顯示，宏碁2009年一季度已占據全球13%的市場份額，與第二名戴爾僅有0.1%的差距。宏碁的股價也隨之水漲船高，2009年以來大漲40%。

　　在這些數字的背后，宏碁已悄然完成了33年以來最重要的戰略轉型。這讓宏碁站在了臨界點上，一個多品牌、全球化的新“PC之王”呼之欲出。

　　在全球三大區中，宏碁已在EMEA（歐洲、中東和非洲）市場取得了絕對優勢，在泛美市場也取得了較大的突破，只要再在以中國區為代表的亞太新興市場取得突破，宏碁有望登頂。為此，王振堂親赴北京為宏碁中國區打氣加油，發布會主題也被精心確定為“Sign of The Time”時代標志。王振堂認為宏碁擁有的兩大秘密武器，“不僅僅會讓宏碁成為市場上的贏家，還會讓宏碁成為未來三年中的市場主導者”。

　　但是在真正成為“PC之王”前，宏碁仍要打一場艱苦的攻堅戰。

　　多品牌策略

　　在王振堂看來，過去三年里宏碁的成功可以歸結為兩點：一是并購決策；二是上網本。而它們背后都有一個相同的認識：PC已是大宗物資化了（宏碁總裁蘭奇語）。

　　“宏碁堅信PC是一種產品，技術并不是這個市場惟一的驅動因素。”王振堂告訴《中國企業家》，用戶的購買方式和傾向習慣非常分散，有些受品牌吸引，有些受技術吸引，還有一些用戶對價格非常敏感，強調某一方面都不全面。所以，“任何廠商都要以多價位滿足客戶的需求，但僅僅靠多價位驅動是不夠的，問題的關鍵是滿足不同市場客戶的細分需求”。

　　這就是王振堂的第一件武器：多品牌戰略。雖然早在一年多前，宏碁就已展開多品牌策略的宣傳，對旗下Acer、Gateway、Packard Bell（PB）和eMachines四大品牌進行有效整合，但直到今年4月，多品牌戰略才迎來它的最后階段——迎合不同消費者的需求，擁有獨特外觀和使用體驗的新產品系列全新亮相。

　　這一策略得到了分析師們的認可。IDC中國區研究經理王吉平認為，宏碁是想通過多品牌覆蓋全球各種客戶群，這解決了宏碁單一品牌覆蓋面不足的問題。

　　Gartner中國硬件市場首席分析師葉磊則認為，這更多的是對宏碁此前并購重組戰略進行重新梳理和拔高。持有同樣觀點的還有IDC亞太區總部研究副總裁霍錦潔。“并購Gateway和PB之后，宏碁的全球市場份額已經很高了，現在要注意的是避免產品線和渠道陷入混亂，多品牌戰略能讓消費者和渠道自身更清楚產品定位。”霍錦潔說。

　　國金證券電子分析師程兵則從PC產業本身變局對多品牌策略做了解讀，“賣PC已經是賣白菜了，繼續做品牌就必須擴大市場份額，而產品層面如果不考慮更新換代的話，廉價化趨勢也非常明顯，這其實有利于新的品牌運營商崛起。”

　　“宏碁是在走高端之路，如果光是低端，它沒必要樹立第二個品牌。上網本是個很好的產品，但價格波動性太高，還面臨華碩和惠普的競爭，價格戰會帶來無法回避的成本壓力，所以宏碁必須找一個突破口。”程兵認為，宏碁多元化、進軍智能手機等等亦可作如是觀，“多品牌戰略的核心問題，其實就是選擇做便宜東西、賣一輩子白菜，還是要走差異化路線，打造高端品牌，這也是宏碁正在解決的問題。”

　　這是一個艱巨的任務，PC的同質化程度很高，做出品牌特點鮮明的產品非常難，絕大多數用戶還是關注性能。做多品牌運營，定位、如何避免對原有品牌的業績沖擊，回避大家對宏碁中低端品牌的固有印象，都是相當大的挑戰，更不要說還有競爭對手的沖擊。

　　不過，宏碁也有一些競爭對手無可比擬的優勢。宏碁的銷售和制造完全外包，即使產品不斷增加、營業額屢創新高，也不需要額外增加人手或投資。宏碁全球尚不滿6000人，不足聯想的三分之一，毛利率雖然始終在低位運行，獲利絕對值卻在節節攀升。王振堂強調，宏碁將通過加強產品設計、聚焦成長性客戶群和提供具有競爭力的價格三種方法確保宏碁的多品牌戰略成功執行。

　　從上網本到輕薄本

　　在上網本市場，宏碁后來居上。2008年，Aspire One系列獲得了全球43%的市場份額，是該領域的最大贏家，而2009年上網本市場依然會保持增長。王振堂預計，全球將有2500萬到3000萬臺的銷售量，宏碁則有可能占據其中的半壁江山。

　　負責全球品牌運作的宏碁副總經理甘博隆告訴《中國企業家》，“我們即將推出第二代上網本，第三、第四代也正在研發之中，在這個領域，宏碁始終會領先于競爭對手。”

　　但新近推出的Aspire Timeline系列超輕薄筆記本，才是當前甘博隆最關注的產品，這也是王振堂的第二件武器，宏碁將其視為繼上網本之后的又一個藍海。

　　在業界仍在研發基于CULV（消費級超低電壓）平臺的超薄筆記本電腦時，宏碁相應產品已經上市。Timeline系列首批就創意海報設計有20多個機種，數百萬臺機器，同時覆蓋Acer、Gateway和PB三大品牌。“我們的競爭者會認為宏碁在全球的筆記本市場上掀起了又一輪世界大戰，我們已經領先他們6-9個月。”王振堂毫不掩飾自己的驕傲。

　　“從這個產品開始，宏碁開始走入下一個階段。”甘博隆如此強調Aspire Timeline對宏碁的意義。與上網本不同，Timeline是“真正的筆記本”，它打破了傳統筆記本在重量和電池續航性方面的兩難，電池壽命長達8小時以上，設計重量卻控制在2磅以內，將輕薄和性能完美結合，同時價格相對低廉。

　　“這是一個全新的理念。我并不認為競爭對手做不出來，而且確定他們一定會跟進，但我認為要推出同時平衡輕薄、性能、價格三個關鍵點的產品，他們至少需要6-9個月。”甘博隆表示，Timeline系列產品到年底將占宏碁整體銷量的20%-30%，上網本則占到20%-25%，占據宏碁筆記本出貨量的半壁江山，剩下50%才是傳統的筆記本。

　　在程兵看來，宏碁這一舉動與多品牌戰略相輔相成，一起構成了提升品牌的關鍵要素。“上網本實際上是個定位的問題，可以簡單總結為‘把筆記本通俗化’，它適應的是整個PC商業模式的變化。上網本是合適的時機推出的合適產品，但你總不能一輩子靠賣白菜活著。”

　　真正令他印象深刻的，是宏碁的反應速度。“PC的品牌經營已從爭奪設計、制造優勢轉化為爭奪渠道優勢，技術和品質的競爭已經到了成熟階段，企業差異已經非常不明顯了。從這個角度來講，競爭的是誰對市場信息反應最敏感，能最快推出合適的產品。因此這個階段對所有企業都是機會，看的是產品的性價比和推廣力度。”程兵認為。

　　宏碁恰是個中的佼佼者。2007年10月，王振堂還認為上網本市場是雞肋，但當2008年1月宏碁觀察到上網本銷量明顯上升時就決定投入，3個月后樣機便已成型，6個月后Aspire One上市銷售，12個月后宏碁就沖上全球市場占有率第一的位置。而且，由于對消費者需求做過精確調查，宏碁僅以少數幾款機型就做到了這一點。

　　然而，程兵并不認為宏碁能把CULV筆記本做得很好。“超薄本跟上網本市場完全不一樣，更多的強調時尚化，這隱藏著對性能的追求，而這一點我覺得是宏碁所欠缺的。在這個領域，先發優勢并不明顯，關鍵是渠道鋪墊。”

　　他明確表示，沒有銷售數據支持，無法認同“宏碁領先競爭對手6-9個月”的觀點。“最終是要市場來說話。蘋果MacBook Air推出后，跟進廠商不多，就是因為很少有人能超越，關鍵是看市場需求的側重點，宏碁與對手在輕薄本方面的競爭還遠未開始。”

　　攻堅中國

　　戰略轉型進入沖刺，有競爭力的新產品也已推出，如何深耕中國大陸市場便擺上了王振堂的案頭。王素以穩健、保守的經營策略著稱。過去幾年，宏碁把有限的資源集中在歐洲和美國市場，成效顯著，如今開始掉頭猛攻中國。

　　今年初，宏碁創始人施振榮直言“宏碁在中國的市場占有率最低，本地化程度最差”。IDC提供的2008年中國市場PC出貨數量也揭示出，宏碁臺式機僅占0.9%的市場份額，筆記本也只占7.8%，與宏碁在全球的表現差距明顯。

　　王振堂坦承，此前宏碁在設計上偏重歐美口味，資源配置也向歐美傾斜，但從今年開始，宏碁將加大深耕中國市場的力度，這將是宏碁攻堅戰的關鍵一役。

　　近來，宏碁開始加快了在中國市場的步伐。3月5日，宏碁搶下10款“電腦下鄉”的標案資格，成為14家中標廠商中惟一的臺系廠商；4月1日，德國人艾仁斯出任宏碁中國區總經理，宏碁試圖復制歐美成功模式的決心不言而喻；4月16日，宏碁躋身中國移動17家G3上網本合作伙伴之列，而且是全網包銷的8家A類（最高級別）合作伙伴之一。

　　艾仁斯定下了一個非常具有挑戰性的階段目標。2009年，宏碁中國要實現10億美元的營收目標；中國區各條業務線，包括筆記本臺式機等要實現全線盈利；筆記本業務要在第三或第四季度占領中國10%的市場份額。

　　但兩大極為明顯的軟肋制約了宏碁在中國的進一步發展。面對如此高的目標，很多人都為艾仁斯這個不懂中文、也不是電腦專家的德國人捏了一把汗。

　　臺式機市場占有率太低就是宏碁的軟肋之一。中國市場目前的特點恰是臺式機占主流，盡管筆記本出貨量屢創新高，但臺式機依然占到60%以上的發貨量。賽迪顧問計算機產業研究中心副總經理胡小鵬告訴記者，“在宏碁的整體戰略中，臺式機的地位并不高，但這塊上不去，宏碁在中國的市場份額就不會在短期內得到提升。”

　　軟肋之二是在區域覆蓋不足，渠道上有很大的改善余地。盡管宏碁以善于跟渠道合作著稱，但在中國市場渠道政策卻經歷過多次搖擺（經歷了總代——分公司制——復歸總代的輪回），中國區總經理也更換了多任。“過去兩三年，宏碁筆記本這塊增長的非常快，成功的關鍵在于有了一個穩定的渠道模式，但中國市場非常廣闊，從一級到六級市場都有，在四六級城市上的覆蓋上，宏碁尚未拿出一個很好的辦法來，在歐美等地取得成功的‘新營銷模式’能否‘一招鮮，吃遍天’，我也表示懷疑。”葉磊說。

　　宏碁對自身的弱點也十分清楚，并著手做出調整。1月，原英邁國際中國區銷售總監朱永豪出任宏碁中國區副總裁，全面接管宏碁中國的銷售和渠道。他告訴《中國企業家》，自2月以來，宏碁已經加強了對臺式機的重視程度，在零售終端也出臺了一系列扶持政策。“臺式機必然是我們的重點，宏碁中國會在這方面大力加強，而且目前也已看到了一些成效，我們基礎比較差，這會是一個長期艱苦的工作。”

　　他拒絕透露宏碁正在規劃中的渠道策略，但他認為，“渠道管理講究的是順勢而為，以需求來帶動銷售，把每個人的力量都推到最前端去，目前一切都在按這個原則規劃。”

　　在他看來，即便是對四六級市場，“新營銷模式”依然可以復制。“中國市場規模沒有美國大，但市場尺寸和美國、泛歐洲都差不多，我不認為中國市場和國外市場有什么特別大的差別。”

　　他解釋說，渠道必須要有一個主軸，照搬模式最怕只抄半套。“很多時候不是模式本身需要微調或修改，而是執行的不夠徹底。”朱永豪坦言，宏碁中國區下一階段的重點是全力打造Acer品牌，因為它的成長空間很大，打好了基礎才能顧及Gateway、eMachines等品牌。“艾總提出的目標挑戰性很大，但絕不是不能完成，但這只是個階段性目標，宏碁絕不會滿足于10%的市場份額，這與宏碁在全球的地位太不匹配。”

　　但他也承認，宏碁觀上有經濟危機沖擊，聯想又在全面收縮，退守國內市場，宏碁在中國的攻堅戰絕不會一蹴而就，將會相當艱難。

　　本文經《中國企業家》許可轉載。