孫云豐2004年進入百度，從之前普通的包裝材料推銷員變身成為百度的產品經理。通過之后8年的努力，他最終躍升為百度首席產品架構師，并成為代表最核心團隊的“fellow”級人物。這歸功于他每天花十幾個小時與搜索引擎的產品和用戶習慣打交道，讓自己成為不折不扣的“網蟲產品包裝設計”。

　　現在百度用戶體驗部已經有190多名員工，而其他研究、開發、運營的人員同樣也是提升用戶體驗的一分子。孫云豐說，百度的用戶體驗是整個系統的事。正如百度遵循“簡單”的企業文化，百度研究用戶體驗的核心原則便是“簡單可量化”。

　　可用、易用、愛用

　　《中歐商業評論》（以下簡稱CBR）：用戶體驗這個概念從來沒有一個清晰的解釋，百度對這個概念是怎么理解的？ 孫云豐：我們對用戶體驗有自己的理解，概括來說，可以分成三個層次：可用、易用、愛用。

　　可用是指用戶對產品核心價值的獲得狀況，易用是指用戶獲取核心價值過程中花費的代價，愛用是指用戶對產品的情感偏好狀態。例如在百度搜索，用戶輸入一個關鍵詞，有沒有獲得他想要的結果，這是可用性的體現；搜索結果頁上，關鍵詞用醒目的暗紅色來顯示，使用戶可以快速地定位信息，這是易用的體現；用戶覺得百度簡單可依賴，喜歡什么事都百度一下，這是愛用的體現。

　　這三個層次不是并列的。實際上，如果可用性沒有解決，那么易用和愛用是無從談起的。如果一個產品很難用，要閱讀成堆的操作說明書才能上手，也很難讓人產生美好的感覺。

　　在百度，可用相關的問題，主要是產品和技術團隊負責；易用相關的問題，主要是用戶體驗和產品團隊發揮主導作用；而愛用問題，用戶體驗和市場推廣部門會發揮更多的影響。這里說一下用戶體驗部門。它也叫UX，主要負責圖形圖像設計（GUI），交互設計（UI）和用戶行為研究（UER），是用戶體驗相關的核心團隊之一，但不是對用戶體驗負責的唯一團隊。

　　這樣分解，主要是為了讓大家對用戶體驗這個問題的理解更清晰，職責更明朗。實際上，百度用戶產品部門有一句格言，叫做：“用戶體驗是一個完整的過程。”意思是說，產品的每個環節，都會對用戶體驗產生舉足輕重的影響；用戶體驗問題，既要見樹木，更要見森林。對用戶體驗效果通盤負責的，通常是所謂的產品經理。

　　CBR：中國企業都在談用戶體驗，中國企業做好用戶體驗要注意哪些問題？

　　孫云豐：第一，公司領導人必須發自內心地重視用戶體驗。如果他不重視，下面人就沒法干了。領導人的重視，會幫助企業形成一個重視用戶體驗的文化。在百度就是這樣的。從李彥宏到一線員工，從用戶產品部門到商業產品部門，大家在討論產品問題的時候，都有相似的用戶體驗認知標準。這樣一來，問題就比較好解決。

　　第二，光領導人重視還不夠，用戶體驗相關的關鍵團隊之間，有怎樣的分工和協作機制，有怎樣的團隊互信氛圍，是極端重要的。研發說這個很重要，要立刻做，產品說這個優先級不高，先放一放。矛盾沖突總是會有的，關鍵是怎樣圓滿地解決。

　　第三，用戶體驗改進是一個很技術的活兒，需要方法論，需要日積月累的實踐，紙上談兵沒用，指望一朝變天也沒用。不同產品，不同行業，用戶體驗的關鍵點和模型都可能不同。比如搜索和SNS就差異巨大。很難一招鮮。

　　CBR：的確很多企業都會面臨您說到的三個問題，尤其對于第一點和第二點，感覺拿捏尺度較難。百度在這方面遭遇過哪些矛盾？如何化解？

　　孫云豐：對用戶體驗問題，CEO和產品經理的意見不一致，研發和產品的看法不一致，商業部門和用戶部門的觀點不一致。這種事情在百度也是常態。

　　要化解，首先是從文化和價值觀上著手。我們叫“簡單可依賴”。大家聚到一起，是來做事的，不是來抬杠和爭權奪利的。每個人都會很平等直接地表達自己的看法，不會藏著掖著，也不用擔心被打擊報復。這是基礎，接下來才是方法。

　　借用一句名言，“除非你是上帝，否則請用數據說話”。這是化解矛盾沖突的殺手锏。大家目標是一致的，即便手段有分歧，也屬于人民內部矛盾，一擺事實和數據，就OK了。

　　大家在數據和事實面前是平等的。這方面李彥宏是楷模。他對產品體驗的意見和建議，只是比較重要的參考，團隊會相對重視。如果對老板的意見不認可，產品經理會出具有說服力的數據和事實依據，不會盲從。這樣的事情很正常。團隊之間也是一樣。在有分歧的時候，如果邏輯演繹不頂事，那就快速地上線實驗。定好量化評價指標，兩個方案都抽樣測試一下，看數據反饋再下判斷。實驗成本越低，迭代速度越快，這種事情就越司空見慣。

　　商業利益和用戶體驗的沖突也很常見。很多網站頁面上有大量廣告在飄，或者砰的彈出某個帶聲音的視頻，很影響用戶體驗，這個沖突很現實。百度比較幸運，因為它有相對理想的商業模式。商業推廣如果相關性不好，那么轉化率就低，客戶就不買賬，進而減少投入，于是營收反而降低。商業推廣如果大量損害用戶體驗，導致用戶用腳投票，市場份額下跌，那么商業收入也會降低。這使得商業部門和用戶部門，能大體地站在同一個戰壕里。此外，商業推廣策略或者樣式的改變，我們都會做實驗。這個實驗不僅看收入變化，也會看用戶體驗影響。大家都是互相依存的兄弟。

　　CBR：通常哪類企業會更加關注用戶體驗？

　　孫云豐：總體上說，那些提供免費服務，用戶要頻繁使用，又沒什么遷移成本的企業，會把用戶體驗放在很核心的位置上。比如搜索引擎，用戶一旦發現不好用，馬上就會換成其他的。但買個電冰箱就不一樣，買都買了，錢都花了，不好用也只能湊合了。

　　再比如電商，商品價格通常是最關鍵的，物美價廉是通吃的法寶。還有的行業，產品同質化，業績好壞很大程度上取決于銷售，那么企業的政策就會往營銷、銷售這邊傾斜。所以每個公司對用戶體驗的重視程度差別很大，取決于它的競爭能力依托于什么。

　　用戶體驗絕不是“虛的”

　　CBR：百度研究用戶體驗并用于創新，有哪些主要的方法和路徑？

　　孫云豐：首先是開發人員的個人經驗、知識積累、直覺體驗以及競品參照等。有經驗的產品開發人員，通過直觀的決策判斷，往往可以快速敲定一個能達到75分樣子的baseline，推進上線。互聯網產品開發的特點，就是在用戶使用中不斷迭代改進，不需要等待完美再放出。

　　接下來，就是最關鍵的手段，通過用戶行為數據分析，來建立量化的用戶體驗模型，并以此來指導產品的用戶體驗分析和改進。一個功能升級，經常會被問到一個問題就是：你憑什么說這個版本比上一個版本用戶體驗更好？用戶需求滿足的行為特征是什么，用戶失望放棄的行為特征是什么，用戶為解決問題花費了多少代價，等等，這些用特定的機器算法去捕捉識別，然后就可以做出基于大規模數據分析的用戶體驗測算，定位關鍵問題，并確定下階段的努力目標，然后進入迭代循環。

　　如果上述手段不易解決，就落實第三個辦法：線下的用戶研究，比如焦點小組，眼動實驗，調查問卷等。傳統企業會很依賴這個手段，因為東西一旦出去了就沒法改了。但在互聯網行業，除了像軟件這樣的服務會很依賴線下的用戶研究之外，在線業務通常是將線下的用戶研究作為一種有價值的補充。

　　CBR：互聯網企業做用戶體驗的流程比較類似，宣傳海報設計百度的主要優勢在哪個環節？

　　孫云豐：最主要在數據分析的環節。我們有相對成體系的方法論，有積累多年的平臺和工具，可以快速地進行數量化決策。用戶體驗改進工作，度量是關鍵。大膽假設，小心求證。

　　以前陣子貼吧的頁面改版為例。最大的變化是把“一樓”的內容直接呈現出來，全球沒有一個論壇是這么做的。對我們來說，這種創新的風險是非常高的。我們在數據分析上做了非常充分的準備。從想法提出到最終上線，實驗工作持續了半年多，最終數量模型反映出新版貼吧的用戶體驗有了大幅的提升，即便有一些反對的聲音，但我們仍是堅決地全流量上線了。

　　當然也有失敗的案例，這時數據分析可以能幫助我們盡快調整、避免更嚴重的走偏。例如我們曾經對百度的網頁搜索做過一次小創新。當時我們發現，很多用戶要找的答案在百度的結果排序中不是排在第一位，甚至在第七第八位。于是我們就在結果旁邊做了一個按鈕，用戶點一下按鈕就能置頂，這樣下次訪問就很簡單了。但上線后才發現，這個功能的用戶使用量非常小。后來通過數據分析我們發現原因在于：第一，網頁搜索的登陸用戶比例很小；第二，很多用戶不知道那個小按鈕是干嘛的，根本不會點。數據一旦不好，我們立即把這個功能藏到菜單的“高級”里了，也就意味著失敗。

　　其實，做用戶體驗改進，失敗的概率也是很高的，關鍵是試錯必須可控。我們會設定明確的目標和預期，有明確的可量化方式，以確保對效果的度量，不能上線后不知道好壞對錯就扔在那兒。這是一個原則問題。

　　CBR：產品KPI受到很多因素的影響，如產品、運營、宣傳等。究竟如何考評不同部門的作用和業績？

　　孫云豐：這可以通過目標分解，建立量化的分支指標來解決。運營等動作，是會對用戶產生直接或間接的行為影響的，進而影響到核心指標的變化。這些行為影響與核心指標之間的關聯，行為影響如何跟蹤和分析，就是業績考評的要點所在。

　　以產品和運營為例。大家共同的核心業績指標比方說是獨立用戶數。我們通過分析每一個新用戶的生命周期曲線，從初次訪問，到回訪和轉化，就可以勾勒出整個產品的用戶變化圖譜。通過監控和分析這樣的運營圖譜，我們可以計算不同工作對于產品核心指標的影響。

　　百度的挑戰

　　CBR：百度在中國的搜索市場占有率一直很高，這種幾乎處于壟斷地位的狀態，是否會影響百度的創新動力和速度？

　　孫云豐：不會。李彥宏有一句話，叫做“百度離破產只有30天”，我們的危機感非常強。IT行業瞬息萬變，互聯網領域就變得更快了。不久前還炙手可熱的digg.com，轉眼就以50萬美元的白菜價出售了。移動互聯網的崛起，更是一種顛覆性的力量。百度現在最大的挑戰就來自無線。我們在 PC那邊唱戲唱得紅，在無線終端上還能唱得那么紅嗎？這是很現實的問題。另外，即便從PC角度，競爭對手也非常多，如何才能遏制它們，讓市場份額不丟失，也很重要。例如一些做瀏覽器的公司也在做搜索，360現在瀏覽器就占了大約30%的市場份額，如果百度的用戶體驗不行，用戶就不一定用百度，瀏覽器推薦什么就用什么，那我們估計就要天天睡不著覺了。包括李彥宏，他在互聯網的關注上投入時間非常多，可以說是中國CEO里TOP3的。

　　CBR：那么百度在用戶體驗的管理上還有哪些挑戰？哪些需要調整？

　　孫云豐：最大的問題是在業務快速擴展的過程中，新員工成長跟不上業務發展速度。我們會經常發現在用戶體驗層面的不少問題，很頭疼。指導力量是很寶貴的，好比原來一瓢水，幾棵苗子喝；現在三瓢水，一百棵個苗子喝。這是我們面臨的最大挑戰吧。更多的通過社招和投資并購的方式獲取合格人才等，都是在調整的思路之中吧。

　　CBR：針對一個負責用戶體驗的管理者，要注意哪些才能把用戶體驗研究好？

　　孫云豐：第一就是要有足夠的熱情和努力，足夠的時間投入。在互聯網這么多變的行業里要想成為差不多的“專家”，起碼要深耕6年，前3年入個門，再3年磨練自己的方法杭州品牌設計論。浮躁要不得。

　　第二是持續的主動思考和學習。并不是事情做完了就結束了，要從有限的項目里敲骨吸髓，榨出足夠多的營養來。例如之前說的貼吧改版，給我很大的啟發是這次在用戶運營上做得不錯，和版主、用戶進行了大量的溝通、引導。其實也有不少版主提出意見，覺得改版后自己管理內容的壓力加大了。但我們和他們不斷溝通，打消顧慮。這就讓我認識到，一個大型的產品改版應該如何操作才能使得過渡最為平滑，不能90%的路走完了，最后一步摔得鼻青臉腫。很多企業的創新不是輸在產品上，而是輸在推廣這最后一個環節上。而搜索答案置頂的那一次創新失敗給我的一個教訓是，前期的沙盤推演還是做得不足，出現了盲點。如果我們再多做一些沙盤推演，可能就不會讓這個產品上線。

　　第三是既要培養直覺判斷，也要建立成體系的科學方法論。常人不要想著一口氣變成喬布斯，能把直覺判斷和效果數據做經常性的對比驗證，并從驗證中不斷修正和提升自己的判斷力，我認為就已經足夠出色了。

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