隨著中國經濟的轉型，中國企業(yè)也面臨著自身的轉型。哪家企業(yè)能在這一時期成功的完成轉型，都會為未來的持續(xù)發(fā)展奠定良好的基礎，也會因此成為下一批中國最優(yōu)秀的企業(yè)和中國管理實踐的引領者。那么，如何成功實現(xiàn)企業(yè)的轉型？正略鈞策認為，企業(yè)文化升級，或者說建立戰(zhàn)略導向的文化是必不可缺的一個重要環(huán)節(jié)。

　　也許有人會質疑：企業(yè)文化這樣虛化的東西有什么用？這本身就是一個偽問題，真正的問題應該是：如何讓企業(yè)文化落地生根，并發(fā)揮出其力量？因為任何企業(yè)都有其特定的文化，都會因不同的文化而產生不同結果，無論企業(yè)自身是否意識到這一點。這就像每個人都有自己的價值觀和行為方式，遇到一些事情，他就會那么做，但是他未必知道自己為什么那么做，或者說不知道驅動自己行為背后的價值理念是什么。

　　企業(yè)文化落地的思路

　　企業(yè)文化的落地需要回答兩個問題：一點是“落什么”，即落地的內容，要弄清楚企業(yè)應該構建什么樣的文化理念體系，既能符合企業(yè)實際，又能有效推動戰(zhàn)略；另一點是“怎么落”，即落地的方法，要想清楚企業(yè)文化如何轉化為行為。要回答這兩個問題，就要抓住文化、管理與戰(zhàn)略這三個關鍵點的聯(lián)系。

　　所謂文化，是企業(yè)共享的感受、認識和思考問題的基本假設，包括什么是真實的、什么是好的、如何對待他人、如何處理人際關系、如何工作等基本面。基本假設多種多樣，選擇哪種假設，必須與外部功能聯(lián)系起來。所以，構建企業(yè)文化理念，首要的明確戰(zhàn)略，通過戰(zhàn)略為文化理念定向，使文化理念滿足和支撐戰(zhàn)略的發(fā)展。比如做食品業(yè)務，就要強調品質的理念；做航空業(yè)務，就要強調安全的理念。

　　基于戰(zhàn)略構建出系統(tǒng)的文化理念之后，就進入文化落地的階段了。通常文化落地，都是孤立的借助培訓、活動等方式加強員工對文化的認知與認同，這很容易導致文化的虛化。所以，必須為文化找到一個粘著點。這個粘著點就是管理行為，包括具體的管理策略、制度與流程等。在這個階段，首先需要基于文化理念評估管理行為，即企業(yè)采取的管理行為是否與文化理念一致。如果一致，那么企業(yè)就擁有一個符合文化的管理環(huán)境。環(huán)境決定行為，管理環(huán)境會引導、固化員工的行為，促使員工做出符合文化理念的行為。

　　為了保證文化落地的有效性，需要不斷評估，使戰(zhàn)略、管理、文化形成一個互相聯(lián)動、持續(xù)優(yōu)化的閉環(huán)過程。在戰(zhàn)略既定的條件下，關鍵評估點有兩個：一個是文化理念與管理行為的一致性；一個是管理行為與戰(zhàn)略發(fā)展的配適性。簡單說，就是我們的行為是否符合文化，我們的行為是否對戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)有價值。而在戰(zhàn)略轉型期，首先需要基于新的戰(zhàn)略愿景和目標，重新構建文化理念體系。

　　企業(yè)文化落地的方法

　　（一）領導推動力

　　企業(yè)文化與領導者是同一枚硬 幣的兩面。領導者言行是文化落地的啟動力和推動力，只有領導者“信以為真”，才有員工的“信以為真”。所以，文化落地的第一步是建立領導者的自我管理機制。比如，當年張瑞敏為了能喚醒海爾員工的質量意識，怒砸冰箱，真正的讓員工感受到了企業(yè)對質量的關注。現(xiàn)在那把錘子還放在海爾歷史的展廳中，砸冰箱的故事更是廣泛傳播，不僅影響了一批批海爾人，也影響了中國企業(yè)。

　　領導的自我管理包括三個層面，首先是領導者的“大腦管理”。員工未必相信領導者說什么，但是一定會相信領導者做什么。因而，領導者需時刻反思自己的行為是否與文化保持一致。其中有六類行為對文化的塑造有重要作用，包括：領導者定期關注、衡量和控制什么；領導者對重大事件和組織危機作出反應 ；領導者如何分配珍貴資源；領導者特意做的角色塑造、教育和培訓；領導者如何分配獎賞和地位；領導者如何招聘、甄選、晉升和解雇組織成員。 這些管理行為是領導者最需要關注的。

　　其次，是“身體管理”，指的是領導者要親自參與文化落地建設，讓員工看到、感受到領導者對文化的重視。比如親自為員工做文化理念的培訓，比如參加文化活動并結合活動分享文化理念的價值。

　　最后是“影子管理”，畢竟領導者沒有分身術，要讓更多的員工感到領導者對文化的重視，需要將領導者講話、視頻的文化資料傳播擴散出去。

　　（二）培訓學習力

　　通過培訓幫助員工正確的理解文化的重要性、企業(yè)文化的確切含義，以及文化管理方法等內容，進而引導員工采取符合文化的行為。阿里巴巴在規(guī)模尚小的時候，就不惜成本對新員工進行文化培訓；海爾則通過海爾大學，對新員工進行系統(tǒng)的文化培訓。

　　在操作上，需要構建完整的培訓體系與制度，能夠做到：及時的了解文化培訓的需求；具備良好的課程設計能力以及豐富的課程庫；高效的培訓運作方式；不斷地評估學員的學習狀況、培訓師的培訓效果，以及整個培訓體系的運行情況，以便持續(xù)改善。

　　在培訓中要注意三點：第一，針對不同層級的管理者或員工，設計不同的培訓目標與計劃。對高層管理者培訓的重點是企業(yè)文化與領導藝術、企業(yè)文化與戰(zhàn)略管理、企業(yè)文化與變革管理等內容。對中層管理者培訓的重點是企業(yè)文化建設方法、企業(yè)文化與領導、管理技能。而對基層員工培訓的重點是企業(yè)文化理念的理解、員工行為守則、企業(yè)文化制度等內容。第二，把握員工習得文化的節(jié)奏和過程，并設計相應的文化培訓。這個過程包括從最開始的“記得住”、到“想得通”、“信得過”、“做得到”、“幫得著”、“教得好”，最后實現(xiàn)“信得真”的目標。第三，采取互動性培訓、行動學習等方法提升培訓質量。

　　（三）教練驅動力

　　所謂教練驅動力，就是培養(yǎng)企業(yè)文化志愿者，使其成為文化教練，發(fā)揮出自發(fā)的文化培訓力量。筆者所服務的一家食品巨頭，發(fā)揮不同管理層級的員工做文化教練。比如中層管理者，強調講個人成功經歷和文化故事，文化部員工則提供專業(yè)的文化管理方式培訓，幫助員工將文化理念融入工作；而普通員工則發(fā)展為文化志愿者，創(chuàng)作了大量作品，比如文化故事集、文化先進人物集、文化“三字經”、文化“八榮八恥”等等。

　　 這樣做的好處在于：第一，員工之間相互傳播，形成一種文化口碑，這種口碑比正式的文化培訓更容易讓人信服。道理很簡單，員工更傾向于身邊的同事，而不是領導者。第二，降低人力資源成本，不需要設計更多的文化培訓崗位。第三，教是最好的學習方式，當志愿者幫助他人學習文化理念的時候，他自己也會加深對文化的理解和認同。筆者曾服務過的一家企業(yè)，在每個部門都會選擇一至三位業(yè)績未必好但是深度認同公司文化的人，目的通過他們促進部門的文化建設。

　　文化志愿者自發(fā)傳播文化的方式多種多樣，比如寫文化流行語、寫文化踐行故事、探討文化理念和文化建設問題、畫文化漫畫，創(chuàng)作文化歌曲等等。這方面海爾做得很好，所以我們可以看到海爾大量的漫畫和員工故事。

　　（四）行為轉化力

　　這個環(huán)節(jié)關鍵是加強員工對文化理念的認同，實踐起來很難，但是很關鍵。因為即使員工正確的理解了文化理念，但是不一定去做。增加對文化的認同，有利于員工將理念轉化為行為。以西南航空當年倡導“愛”的文化為例，在“9?11”事件之后，整個航空業(yè)都陷入危機，在這樣的關頭，西南航空寧愿遭受損失，也堅決保護員工崗位。這加強了員工對公司“愛”文化的認同。于是，員工將愛貢獻給公司和客戶，紛紛提出降低成本的建議。為幫助公司渡過難關，有的員工還將自己的紅利甚至部分工資捐給公司。

　　這里介紹幾個增加認同的方法。一是觀察訪談，可以參照文化培訓師、部門領導者的意見。二是推動部門將公司文化理念轉化為部門管理理念，進而推動員工將公司文化理念轉化為個人工作理念，并將其作為部門管理和員工工作的指引。三是舉行分享會，在分享會上，通過員工介紹自己的文化踐行方式和效果互相促進文化認同感。四是推動員工成為文化志愿者，員工越是愿意承擔志愿者的義務，就說明他越認同文化。方法很多，這里僅舉以上幾例。

　　（五）管理固化力

　　所謂管理固化力，就是通過采取符合企業(yè)文化理念的管理策略與制定，創(chuàng)造出一個符合文化理念的環(huán)境，進而引導和固化員工的行為。一些企業(yè)將文化作為招聘、晉升的一個標準。比如在阿里巴巴的績效考核中，企業(yè)文化和價值觀考核占據(jù)了50%的比重。

　　那么，如何創(chuàng)造管理固化力？這里以某著名互聯(lián)網公司創(chuàng)新文化的落地為例來說明。

　　第一步，通過結構化的方式，對創(chuàng)新做出精確的釋義。如下：

　　創(chuàng)新的釋義

　　勇于突破現(xiàn)狀，事事皆可創(chuàng)新——創(chuàng)新觀念

　　創(chuàng)新最終要能夠創(chuàng)造價值——創(chuàng)新原則

　　勇于嘗試、善于總結、包容失敗——創(chuàng)新方式

　　第二步，針對每一條釋義制定相應的管理策略或制度。

　　比如在創(chuàng)新方式上，設立年度創(chuàng)新獎，其中“最佳創(chuàng)新獎”，旨在獎勵在產品創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、流程創(chuàng)新上表現(xiàn)卓越的團隊和個人；“最佳失敗獎”，則是獎勵勇于嘗試，結果雖然失敗但是有所總結和收獲的創(chuàng)新團隊和個人。

　　再比如在創(chuàng)新觀念上，搭建“Open Idea”，建立一個專門的內部創(chuàng)新交流平臺，鼓勵不同層級、不同部門的員工進行交流，提交創(chuàng)新Idea，進行線上PK，每季度評選出TOP3的Idea，經可行性分析后分配資源予以落實。同時，設立創(chuàng)新基金，按一定比例分配給各部門，用于獎勵部門內具有創(chuàng)新意識和行為的同事。此舉旨在鼓勵內部創(chuàng)新意識，體現(xiàn)事事皆可創(chuàng)新。

　　第三步，將每一項策略分解到相應的部門，制定責任人，并制定出相應執(zhí)行時間節(jié)點。

　　（六）反思改善力

　　在文化落地中，形成反思質詢的氛圍，幫助員工反思自己的行為，保證自己的行為體現(xiàn)文化，使文化真正落到工作中。可以通過自我反思或團隊文化質詢會的方式進行。具體來說，無論是領導者，還是員工，都應定期、甚至時時追問自己一些問題：我遇到了一個什么樣的問題？我對待此問題的態(tài)度、理念和行為是什么？這樣的態(tài)度、理念與行為是否符合文化要求？如果不合適，那么我應該怎么做。領導者還需要問一個問題：如何讓員工感受到我是按照文化理念決策和采取行動的？

　　古人講“三省吾身”，自我反思是中國文化傳統(tǒng)。隨著對國學、領導力與自我修煉的關注度的增強，能夠進行文化反思的企業(yè)家也會不斷多起來。

　　（七）戰(zhàn)略導向力

　　通常企業(yè)文化的評估工作都是就文化談文化，就理念說理念，與文化建設的價值與功能脫節(jié)。為了保證文化落地，增加文化效能，需以戰(zhàn)略為導向。

　　具體來說，其評估分為兩個層次：第一個層次是管理行為一致性評估，即目前所采取的管理行為中，哪些與文化理念的廣告海報設計要求一致，哪些是不一致的？繼而找到管理行為上的不足/第二個層次是管理效能評估，即目前采取的、符合文化要求的管理行為，哪些改善了業(yè)績能夠支撐戰(zhàn)略的發(fā)展？哪些不能，如何改進？

　　這種方式，實質上，是以管理行為為橋梁，將文化與戰(zhàn)略聯(lián)系起來，避免了文化的虛化，增加了戰(zhàn)略的動力。筆者接觸到的企業(yè)家中，現(xiàn)在有不少已經建立了這樣的意識，并逐步采取相應的舉措。

　　企業(yè)文化建設艱難而漫長，但是如果企業(yè)能“信以為真”，采取科學的方法，一步一步、老老實實的投入文化建設，就一定能產生超出預期的回報。最后，以管理大師明茨伯格的一段話作結：“確立一個企業(yè)文化可謂困難重重，而要改變文化也得耗時數(shù)年，但是，如果疏于管理，企業(yè)文化則很容易毀于一旦。我與那些久負盛名的企業(yè)的管理者在一起的幾天中，發(fā)現(xiàn)他們都非常重視保持企業(yè)文化，原因就在于此。”值得回味！

　　作者系北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司顧問。創(chuàng)立于1992年的正略鈞策是中國成立時間最久、業(yè)務種類最全、員工人數(shù)最多、專業(yè)化程度最高、影響力最大的管理咨詢公司之一。正略鈞策作為中國大型綜合性專業(yè)化管理咨詢公司，業(yè)務范圍涵蓋戰(zhàn)略咨詢、營銷咨詢、人力資源咨詢、運作信息化咨詢、教育培訓服務、投融資咨詢、高級人才服務、企業(yè)文化咨詢、政府咨詢、管理圖書出版等。