為企業客戶提供產品或服務的B2B公司正受到精明的國外競爭對手以及許多產品同質化的威脅。有些B2B公司所采取的應對措施是把工作重點放在一般利潤情況比較好的服務業務上。還有些B2B公司則向人們展示了用于分析大量客.戶.數.據的精密分析工具的價值所在。

　　所有這些策略的核心思想是要求B2B公司提高它們客戶自身的效率和競爭力。管理好以下四個緊要問題是實現這一目標的重要環節。

　　一、改革創新：擴大業務服務范疇

　　精明的競爭對手使生產廠商們認識到，產品同質化是何等地容易，哪怕是對那些精密復雜的產品也不例外。但是，服務業務如果專業過硬、獨具特色的話，經常很難被人模仿而比較容易改革創新。難怪有許多產品生產企業產品手冊設計一直可以通過擴大服務內容來做大自己的業務。服務方面的創收可以包括以下來源：更換零部件，定期維護設備或產品的服務合同，或在如何最佳使用產品方面提供咨詢等等。

　　從事類似行業的三家芬蘭跨國公司的經驗表明，服務業務對整個公司的銷售業績是多么重要。

　　通力電梯(Kone Elevator)一直在加強它的服務力量，使各種服務業務的比重達到了目前收入60%的狀況。同樣有趣的是，生產用于輪船和發電站的柴油發動機的全球領軍企業瓦錫蘭集團 (Wartsila)， 在八年里將其服務業務的比例提高到了50%。第三家企業是在造紙和采礦業非常活躍的美卓公司（Metso），它也是通過將服務銷售提高到總額40%的水平來始終保持著利潤增長的。

　　盡管這些公司都沒有公開透露它們服務部門的贏利狀況，但是人們一般都認為服務業務比新產品業務更能贏利，因而成為銷售收入、業務增長以及整體贏利情況的一個重要因素。每家公司所從事的行業近來都出現了激烈殘酷的競爭，但是它們仍能夠保持著競爭優勢。

　　從這些公司當中，我們是否有任何管理方面的特殊經驗教訓可以學習呢？與后進企業相比，這些公司的領導更能主動地去參與建設自己的服務業務。他們都有一位高管專門負責服務業務，其權威如同其他產品業務部門。這些公司將許多業務部門的服務活動整合起來，建立真正的服務平臺以取得最佳效果。它們采取一種宏觀的方法去看待服務，包括售后零部件、對客戶設備所做的完整生命周期管理等等。它們提供各種類型的服務并且開發了不同的服務品牌。它們還打造服務技術和流程，甚至是具有競爭優勢的服務設備。許多B2B企業要想跟上行業領頭羊，就需要仿效這些服務部門領導者的概念和策略。

　　雖然大家在原則上都認可這一點，但是對產品企業來說，增加其業務的服務內容仍然是個巨大挑戰。所討論的話題都是圍繞著如何來管理這一過渡。公司尤其要應對組織方面的難題，例如：是將服務業務整合到普通的產品銷售活動中呢，還是建立一個單獨的服務部門，然后運用特殊的財務度量手段來衡量這一獨立業務部門的服務運營情況呢？

　　在對服務業務內容進行劃分方面，公司遇到的困難是如何區分保修維護和服務之間的差異，以及如何對不同的服務內容做出定價。慶幸的一點是這一努力是值得的。研究顯示，績效優異的公司都是與客戶關系密切的公司。通力電梯就是這樣。他們都是根據各種劃分明確的價值來為付費客戶制定服務、價格和交貨提案的。

　　二、拓寬渠道：充分利用分銷威力

　　由于大型零售企業所擁有的經濟和品牌威力與日俱增，因此一些傳統的B2C的品牌產品企業便被迫轉為B2樣本設計B公司，并把自己的市場更多地看作是零售商而不是最終用戶。在大多數發達國家，三四家零售企業已經能夠控制主要產品類別75%以上的市場份額了。使形勢更加撲朔迷離的是，零售商也能擁有自己的品牌產品了，這樣就使它們的合作伙伴變成了競爭對手，而最終用戶更關注的是分銷品牌而不是產品品牌。根據尼爾森市場研究有限公司 (AC Nielsen) 所做的一項調查，自有品牌占全球整個包裝貨物市場總值的17%。盡管這些自有品牌產品的價格比較低廉，但是許多消費者認為它們的質量“還過得去”。

　　生產商正采取多種不同的方式來應對零售企業的這一挑戰。有些廠家將產品類別拱手讓給了大型零售商，而寶潔和雀巢等企業正努力拓展自己的銷售渠道，如貨真價實的打折商店和“一元店（dollar stores）”零售網絡等。它們還對自己提供的產品和服務進行創新以滿足零售商的物流和業務需求，推出新尺寸的包裝。

　　與此同時，制造廠商更加密切地與零售企業進行合作，同它們共享產品、客戶關系和消費者方面的信息。這樣做可以優化產品推廣與陳列的計劃和實施工作。在某些情況下，還會產生量身定制的“店中店”區域。寶潔公司甚至同零售商一起合作打造全新的購物體驗。

　　品牌產品的制造企業現在學會了把與零售商的合作伙伴關系放在一個很重要的位置。在零售商的集中程度有所加大以及自有品牌產品數量增長的情況下，各家公司選擇了與那些決意同它們一起共建未來的零售商們進行合作。

　　少數情況下，生產企業會發現自己可以完全撇開零售商而直接同消費者打交道。雖然雀巢公司的絕大部分收入都是來自零售商，但是它的Nespresso 品牌則是相當的成功。客戶一般是從零售店購買Nespresso 咖啡機的，但是他們卻直接從雀巢購買咖啡豆，多數情況下是在網上購買，這樣就繞過了零售環節。

　　三、信息技術：利用數據打造優勢

　　許多公司都對信息基礎架構進行了投資，以便收集、存儲和管理有關客戶、銷售、庫存和公司資源方面的各種數據。如何獲得正確的數據以及如何使數據正確無誤，是目前各個企業所面臨的一部分挑戰。另一部分挑戰是如何從這些數據中獲取和傳達明確的分析意見。根據最近做的一項調查，54% 的B2B市場營銷管理人員將“為決策人員提供信息”列為B2B頭五大營銷挑戰之一，而有 53% 的人認為“度量營銷成果”則是頭等大事之一。

　　許多B2B公司都收集直接客戶的信息和交易數據。然而明智信息戰略的基礎是這樣一種意識，就是公司所扮演的角色必須在價值鏈中方能體現出來。因此，這些公司的領導們還收集他們客戶運營狀況的信息以及客戶的客戶的信息。

　　例如，五年前，美國最大的消費者雜志出版商《時代》決定步菲利浦·莫里斯公司 (Phillip Morris) 的后塵，將各個發行商數據整合起來，建立一個全國性數據庫以便捕獲到所有商店層面上的雜志交易數據。在零售方面，某個出版商的客戶就是批發商和連鎖零售商。盡管維護客戶關系不需要掌握商店級的銷售信息，但是這些信息卻能使出版商大大提高送貨和客戶服務水平。此外，這一數據庫所帶來的利益遠遠大于它的創建成本。

　　所生成的交易數據量一般非常龐大，也就是說公司需要運用復雜的軟件工具來生成輸出結果，供經理人隨時進行解讀和作為行動的依據。《時代》雜志所用的分析工具能夠為每位客戶的每種產品生成最優化的庫存水平，為該公司所有數千家客戶的每家零售網點識別銷售機遇，根據價格和推銷變化來估算銷售和收入變化，并能提供其他信息解讀功能。這樣，《時代》不僅優化了自己的運營，而且還贏得了客戶的青睞，認為它是個很有價值的合作伙伴，可以給它們自己的運營帶來實實在在的見地和價值。

　　在信息方面獲得成功的公司善于創建信息價值鏈，也就是將原始數據整理為明確的可以付諸行動的決策的過程。《時代》雜志的成功既依賴于其分析、IT、銷售和市場等部門的內部合作，同時又要歸功于該公司與發行商以及第三方數據處理公司之間那種天衣無縫的合作關系。利用信息技術在競爭中脫穎而出的公司會努力根據事實做出決策并擁有強大的愿景，但同時也會認真關注產生信息價值鏈的各種流程。

　　公司若能有效地運用數據、分析功能和分析工具品牌定位公司，就會被廣泛認為具備了戰略性競爭優勢。許多知名的B2B公司就擁有這一優勢，它們包括西麥克斯(CEMEX)、約翰·迪爾 (John Deere)、聯邦快遞(FedEx) 和聯合包裹服務公司(UPS)。

　　四、制定戰略：創造新的“價值空間”

　　在對抗產品同質化的斗爭中，運用三種通用途徑一直比較成功。總的來說，目的就是通過其中任意一種途徑來改進核心服務或產品，以增加核心產品的差異化并能將這種產品定位成主打產品。

　　公司可以在三個層面上為非差異化核心產品或服務增值，即分類、定制和捆綁，并可能導致以下四種結果：

　　核心價值：核心價值常常是問題的起因，也就是某家公司所提供的產品和服務缺乏避免落入同質化圈套的差異性。客戶在該公司和其他競爭對手之間看不出明顯的區別。

　　針對性擴展：可以通過將公司的核心產品和服務擴大到更多領域來實現增值目的，以更好地滿足客戶的特殊需求。在實施這一戰略中，公司可以決定既為某些客戶提供同質化的核心產品，同時又為其他客戶提供具有針對性的產品和服務。例如，歐洲最大的聚烯涇泡沫塑料生產商Alveo就運用這一戰略將其產品和服務擴大至不同的應用領域，方法是根據每種類型的具體要求來定制標筆記本印刷/b