糟糕的客戶服務(wù)質(zhì)量不僅為消費者帶來了困擾，也讓公司高層經(jīng)理煩惱不已。在服務(wù)成本和提供的客戶體驗之間找到合適平衡并非易事。要確保一線員工能夠在龐大的組織內(nèi)高效持久地執(zhí)行服務(wù)項目，這更不容易。在這一過程中，很多企業(yè)忽視了如何讓客戶動心的因素。在提供服務(wù)時，對眾所周知的行為科學(xué)原則視而不見，無意中造成了客戶的不滿。

　　與此同時，客戶服務(wù)的格局也隨著社交媒體和新興移動電話技術(shù)的發(fā)展發(fā)生著變化。新技術(shù)讓企業(yè)以前所未有的方式獲得客戶互動數(shù)據(jù)，也改變了互動最初的模式，例如，擴大了客戶投訴的速度和影響。

　　三大問題

　　在這樣的背景下，一些企業(yè)在服務(wù)設(shè)計和交付上取得了長足的進步。通過更加細(xì)致地考慮客戶服務(wù)的人性化因素，它們在降低10%成本的同時，提高了30%的客戶滿意度。在本文中，我們觀察三家公司。一家有線電視和互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的提供商、一家服務(wù)于中小型企業(yè)的高科技公司和一家汽車租賃公司。從他們的經(jīng)驗中，我們提煉出了三大問題，首席執(zhí)行官和其他高管層在推出新服務(wù)，或?qū)ΜF(xiàn)有服務(wù)質(zhì)量進行摸底檢查之前可以對照一下。總體而言，這些問題可能幫助高管層開展有意義的對話，提高企業(yè)推出服務(wù)的成功概率。

　　1.我們的服務(wù)有多人性化？

　　一家企業(yè)的服務(wù)互動一定對創(chuàng)造積極正面的客戶體驗起到重大作用。但是，很少有公司重視研究客戶如何形成對這些互動的看法。通過將眾所周知的心理學(xué)和行為學(xué)應(yīng)用到服務(wù)設(shè)計，并多花心思了解什么因素真正鼓勵或惱怒客戶，企業(yè)能夠迅速以較低的成本提升客戶體驗。1

　　下面介紹一家有線電視提供商的經(jīng)驗，通過行為科學(xué)幫助改善其糟糕的服務(wù)形象。開始時，該有線電視提供商研究了最重要客戶互動的特點，即通過電話推銷新業(yè)務(wù)，并很快找出幾個主要的問題點。例如，這類電話通常包括銷售人員過于粗暴的命令、通話中的讓客戶覺得浪費時間的“靜音”。更糟糕的是，通話結(jié)束前經(jīng)常會討論付費的法例條款，令人非常尷尬。

　　該公司重新對通話流程進行徹底設(shè)計。首先，信用審查提前在后臺進行，與此同時，銷售人員幫助客戶設(shè)置賬戶。這能夠消除令人尷尬的“靜音”時間。如果發(fā)現(xiàn)客戶信用額度不夠時和法律條款，客戶在通話結(jié)束時也不會感到沮喪。

　　新設(shè)計的方法在通話中增加了簡單的選擇項，讓客戶感到獲得更多的控制權(quán)。例如，“您希望如何設(shè)置計費”或“您希望如何安裝設(shè)備”。通過重新設(shè)計，將以前的指令式對話改為選擇性提問，該企業(yè)發(fā)現(xiàn)客戶開始對互動的評級更加積極。

　　銷售人員學(xué)會在結(jié)束通話時提供免費產(chǎn)品，為客戶帶來意外驚喜，這也是行為科學(xué)家找出的另一個人類偏好。通過將原來沉悶無聊、照本宣讀的結(jié)尾（一位銷售人員承認(rèn)“宣讀很多極其詳細(xì)的信息”）替換為意外的好處，讓客戶對通話的態(tài)度更加積極，對企業(yè)產(chǎn)品目錄感興趣，并最終提高銷售額。

　　行為科學(xué)告訴我們，客戶在服務(wù)互動過程中，討厭意料外的變化，希望固守原有的習(xí)慣。一家B2B高科技公司的銷售團隊利用這一趨勢，大刀闊釜重新設(shè)計了面向小型企業(yè)客戶的銷售流程。該公司改變了多個銷售代表同時面對很多客戶，這一B2B行業(yè)中常用的銷售方法，為每位客戶指派一位“服務(wù)代表”。此舉提高了客戶滿意度，讓銷售代表空出更多時間做更多的銷售。2

　　最后，更加努力思索客戶的需求，企業(yè)能夠?qū)⒎?wù)短板轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢，甚至找到新的服務(wù)項目。例如，一家汽車租賃公司發(fā)現(xiàn)，其普通客戶在擁擠的車庫中尋找指派的租賃車輛時，會比高端客戶更加焦急。（主要原因是，和高端客戶相比，普通客戶用車較少，不太熟悉車輛租賃流程）。觀察到這一現(xiàn)象后，該汽車租賃公司成功推出一項“任選一款車”服務(wù)，降低租客的緊張感。

　　2. 我們服品牌命名務(wù)的經(jīng)濟收益如何？

　　車輛租賃公司推出的服務(wù)項目是出于清晰的經(jīng)濟收益而制定的。“任選一款車”不僅要比老系統(tǒng)操作起來更高效，還能創(chuàng)造有價值的收入機遇：經(jīng)濟型汽車和豪華型汽車停在一起，有家庭的普通客戶更多會選擇較大、較貴車型。很多企業(yè)高管忽視了客戶服務(wù)的全面經(jīng)濟價值，從而錯失了這樣的機會。

　　當(dāng)然，實際操作中，服務(wù)水平、收入和成本之間的平衡取舍非常復(fù)雜。要想完全克服這一挑戰(zhàn)，需要在一系列客戶接觸點上建立全面的經(jīng)濟收益觀念。開始時，建議使用分割點分析等工具，能幫助確定客戶對服務(wù)變化的實際敏感度。 例如，車輛租賃公司進行分析后得出的結(jié)論是，其普通客戶比以前假設(shè)更容易接受使用二手車。該行業(yè)普遍觀點是，客戶不愿意租賃里程數(shù)超過3萬英里的車輛。但是定量定性分析顯示，如果價格足夠便宜，車身干凈整潔、租賃公司提供完善的維修和可靠性保證，客戶還是愿意接受里程數(shù)較高的車輛。確定了新的臨界點后，該公司重新使用以前不曾考慮的、里程較高的車輛，盤活了大量的庫存。

　　那家高科技公司的銷售小組同樣發(fā)現(xiàn)，如能回復(fù)客戶的電話問詢，客戶愿意接受很多類型的服務(wù)水平。公司高管當(dāng)然知道，詢問訂單準(zhǔn)確度的來電需要立即回復(fù)，但是沒有意識到，對于其他類型的問詢，B2B客戶愿意最多等一周時間。了解不同類型來電問詢的處理方法后，服務(wù)代表能夠更高效地工作，并對客戶最關(guān)注的問題給予及時回復(fù)。

　　有線電視公司的經(jīng)理們對室內(nèi)安裝設(shè)備低效的排班制度（對客戶帶來的困擾）進行了類似的分析。公司曾經(jīng)考慮縮短客戶預(yù)約窗口，即承諾來到客戶家中的時間，從四小時縮短到一小時。但在研究了客戶敏感點之后，公司發(fā)現(xiàn)客戶預(yù)約窗口的時間長度不如準(zhǔn)時到達重要。此外，效率和客戶滿意度的最佳時間點是兩小時。超過這一時間的服務(wù)優(yōu)化不值得投入更多成本。

　　為了確保結(jié)論準(zhǔn)確，有線電視公司的高管仔細(xì)研究了其他基本的成本動因，并根據(jù)服務(wù)結(jié)果進行平衡。例如，公司認(rèn)識到，客戶非常討厭安裝當(dāng)天工作人員沒有攜帶必要的設(shè)備，然后不得不另約時間。更糟糕的是，當(dāng)安裝人員返回配送中心時，就不能指導(dǎo)客戶使用新設(shè)備，或銷售臨時想到的服務(wù)升級項目。對調(diào)制解調(diào)器和視頻設(shè)備供應(yīng)鏈和庫存水平進行的分析，幫助公司顯著提高了“工具裝貨”率。這些改變和其他流程改變幫助安裝工人獲得了一倍的時間，用來指導(dǎo)客戶，并在安裝設(shè)備當(dāng)天實現(xiàn)了10%的額外銷售收入。

　　3.我們的員工是否有能力擴大服務(wù)？

　　當(dāng)推出有經(jīng)濟效益的服務(wù)項目，并充分理解刺激客戶的因素后，企業(yè)不應(yīng)該忽視自身員工的因素，這也是一項交易中涉及的其他人力因素。如果企業(yè)設(shè)計的服務(wù)流程能夠便于大多數(shù)員工使用、理解、自動運轉(zhuǎn)和執(zhí)行，將是巨大的優(yōu)勢。

　　例如，無線電視公司呼叫中心的經(jīng)理們和銷售代理共同找到如何應(yīng)對最常通的情況、最可能導(dǎo)致客戶不滿的情況、或兩者同時發(fā)生的情況。這些情況包括維修請求、互聯(lián)網(wǎng)問題、特別頻道或頻道捆綁，以及收費。對來電進行更加模塊化的處理，有助于提高培訓(xùn)質(zhì)量，又能幫助提高服務(wù)結(jié)果和電話運營效率。更好的是，這些舉措讓一線員工更加明確了工作需求，以及如何準(zhǔn)備，從而大幅提高員工的滿意度。一位呼叫中心員工說：“呼叫的新流程方便了客戶、業(yè)務(wù)代表和技術(shù)人員。”

　　高科技公司B2B銷售團隊同樣也找出了銷售代表每天面臨最主要的幾種情況。然后，建立簡單的流程表，幫助標(biāo)準(zhǔn)化銷售代表處理問題的方法；在此之前，流程之間差異巨大，不同地區(qū)之間銷售隊伍溝通困難。新方法提高了服務(wù)的統(tǒng)一性，大大方便了公司將變革推廣到20多個分布廣泛的區(qū)域市場。

　　這些例子說明，服務(wù)是否可以升級推廣，不僅取決于標(biāo)準(zhǔn)化流程，企業(yè)需要確保其員工擁有必要的組織能力，執(zhí)行所需的任務(wù)。事實上，如果員工技能有可能存在差距，高管層應(yīng)該引起足夠的警惕，即使新推出的服務(wù)經(jīng)濟收益上可行，符合客戶的心理需求。

　　這個道理得到了車輛租賃公司高管層的充分了解，他們擔(dān)心其中一項新服務(wù)方案是否能夠推廣。這項服務(wù)讓客戶在從機場到公司租賃場地的班車上就能完成租車的登記手續(xù)。公司已經(jīng)在小范圍內(nèi)試點運行了這一服務(wù)，并獲得了成功。例如，讓客戶感到在班車上的時間得到了更好的利用，新服務(wù)讓較長的路途不再那么難受。而且，這項服務(wù)為銷售代表在路途中推銷租賃車輛升級提供了很多潛力。

　　但是，當(dāng)公司在較大范圍內(nèi)實驗這種方法時，高管層對其是否能夠推廣產(chǎn)生了懷疑。特別擔(dān)憂的問題是，銷售代表是否為新的銷售方式完全做好了準(zhǔn)備。最終，公司高管決定推遲新方法的實施，并對情景再做進一步的研究，直至確定公司為變化做好的準(zhǔn)備。

　　總結(jié)：為行動做好準(zhǔn)備

　　雖然推遲推廣決定對這家車輛租賃公司的老板來說絕非易事，他們至少還夠作出決定。我們發(fā)現(xiàn)，在很多時候，決策和實施計劃各自為政。公司很難讓客戶服務(wù)重大變化所需的廣泛人員參與進來。

　　不同的是，我們研究中最好的公司建立了由跨職能成員組成的團隊，并對組員進行輪換，由他們定期對關(guān)鍵服務(wù)進行評估。最成功的團隊包括眾多角色，有一線銷售人員、市杭州畫冊設(shè)計場營銷經(jīng)理、精益生產(chǎn)和六西格瑪專家，甚至包括行為心理學(xué)家。

　　隨著越來越多的客戶數(shù)據(jù)可供使用，一些企業(yè)正投入高級分析工具，從更細(xì)致的層面來理解客戶互動和渠道偏好。重視客戶心目中，服務(wù)從端到端的性質(zhì)（例如，從訂單到供貨），這些企業(yè)能夠更快地找出問題點，設(shè)計新服務(wù)，并獲得成功。

　　作者簡介：John DeVine是麥肯錫邁阿密分公司董事；Shyam Lal 是舊金山分公司資深董事；Michael Zea是斯坦福分公司董事。

　　注釋：1 當(dāng)然，領(lǐng)先公司在行為科學(xué)之外，還采用一系列方法，幫助找到客戶問題點，并建議新的服務(wù)項目。這些技術(shù)可能包括定量評估客戶、競爭對手、技術(shù)和人種的趨勢。

　　2 參見Olivia Nottebohm, Tom Stephenson和Jennifer Wickland“Freeing up the sales force for selling,”(《讓銷售隊伍有更多時間用于銷售》)，2011年7月mckinseyquarterly .com

　　原載于《麥肯錫季刊》中文版(china.mckinseyquarterly.com) 。版權(quán)所有?麥肯錫公司1992-2010。本文經(jīng)麥肯錫公司授權(quán)轉(zhuǎn)載。任何第三方未經(jīng)麥肯錫公司直接接授權(quán)不得以任何形式擅自轉(zhuǎn)載或摘編。