1927年，正面臨人生低谷的未來學家及工程師巴克敏斯特·富勒(Buckminster Fuller)下定決心要“了解一個人能為改變世界和造福全人類做出多大貢獻”。可持續性成為了他個人遠見的關鍵，并讓他重拾對生活的希望。富勒基于協同理論推出的作品和他的多項發明都頗具哲學思想—有時甚至晦澀難懂—但背后的理念都可以濃縮為一個概念：以更少的材料發揮更大的功效。富勒的個人作品隨著時間推移逐漸影響和啟發了不同的群體，這些人將富勒的想法融入自己對交通運輸、城市規劃和房屋建造的模式中。

互動話題：寶潔和沃達豐，大佬的創新能學不？

　　當我們在思索自己所面臨的未來可能性時，也可以借鑒富勒的看法，他的觀點無論何時都能引起人們的興趣。在有些人眼中，未來之所以可持續是因為各種層面的妥協，其他人則視可持續性為良機，恰好將長期目標與更有責任感的社會相結合。對我們來說，可持續性使得我們個人可以取得更大的成果，更有效地剖析加速創新的過程。根據我們自己在設計方面的經驗，留給解決方案的空間變少之后，反而會刺激人們發揮創造力，而在某些情況下，受到限制的創新反而能收到不錯的效果。在聯合利華(Unilever)等企業中，人們已經開始關注因資源緊缺而產生的問題。

　　可持續性的觀點鼓勵人們從長計議，因為所有人都要更注意自己的行為在更廣闊的生態系統下的長期影響。我們可以借鑒富勒在探索個人對社會影響時的心路歷程，從而采取相同的理念，從越來越多的例子中學會進行系統層面的變革，并對這些變革進行二次創新，從而開創鼓舞人心的未來。

　　我們近期的持續創新工作的重點是搭建必要的網絡，以進行系統化和持續化的創新，而且我們還用可持續性作為關鍵的解讀工具來發掘這些秘密。可持續性依然是未來世界中的關鍵詞。首先，近幾年的經濟危機讓我們對自己曾經津津樂道的成就進行反思；其次，我們承認社杭州品牌定位公司會在這種可持續性的協作和生產活動中所發揮的作用。

　　我們從價值的角度以及價值觀的角度來看待可持續性，前者是組織以市場成績為形式展示的持續的競爭地位以及其持續創新的能力，后者則通過信仰和企業社會責任感(CSR)的準則將企業在社會中所發揮的作用與整個社會的可持續發展背景相結合。價值和價值觀很難相容，部分理由是人們一直認為做得好(價值)不等于做得對(價值觀)，而在這個越來越講究協作的時代，兩者之間還是存在很多的共同點。正如我們在本文中的說明，價值和價值觀都需要形形色色的利益相關人—不論是最終用戶、供應商、雇主、員工、決策人還是其他行動者—在同一個創新生態體系下的努力。

　　越來越多的學者和實干家已經著手處理價值和價值觀這兩個概念之間的聯系。邁克爾·波特(Michael Porter)關于分享價值的觀點將價值觀與價值關聯起來，試圖讓責任和公平的理念更接近經濟學的主流觀點。而且，盡管出現了批評的聲音，這一論點還是給經濟管理領域作出了積極的貢獻。波特建議不采用CSR這一叫法，部分是由于考慮到以美國為主的觀點認為CSR與慈善事業密切相關，而歐洲過去賦予這一術語的內涵則一直更加寬泛，并且此前關于企業社會機遇的研究也對波特現今觀點的成形提供了助力。

　　在我們看來，CSR—不管叫什么名字—對于理解可持續性十分重要，因為這一概念能提供一整套的指導方針和任務導向型氛圍，讓企業能夠以更理想的方式從事更符合全社會長遠利益的活動。創新者—包括威廉·麥克唐納(William McDonough)以及他的“從搖籃到搖籃”的設計理念—會展示出可能的未來愿景，在其中集合了價值和價值觀的要素。換句話說，組織價值觀中的信仰能對其產生的價值形成極大的影響。

　　最后，我們相信只有當組織考慮到所有的利益相關人，并讓他們分享價值，或者至少不會因為其他人的價值鏈而成為犧牲品時，才能系統化、持續地產生價值。以硅谷在過去二十年間的快速成長為例，該地區在全球創新排名榜上持續名列前茅。硅谷是廣泛的員工持股制的表率，高管以外的員工和一線工作人員也有機會擁有公司股份和股票期權，讓他們與管理層和投資人一樣從自己的知識和勞動成果中獲益。奉行企業公民意識和用戶導向型創新的實踐與廣泛的利益相關人參與機制杭州宣傳畫冊設計從核心上來說擁有相似的愿景，都是在價值創造的過程中動員大量社群用戶參與。這里列舉的例子和更多其他事例向我們證實了對可持續性的多層面考慮，其中責任、包容和競爭彼此交錯，而了解這一點對于掌握復雜的協作模式有著必要和實際的意義。

　　采用創新協作的模式

　　關于創新協作的知識還在持續增長。三螺旋是一種常見的創新模式，指的是企業、院校和政府三方聯手的創新。這種簡單的模式由亨利·埃茨科威茲(HenryEtzkowitz)在約15年前提出，并幫助人們解釋了這三種體制之間的動態關系。根據其各自的傳統定位，政府機構提供社會任務、監管要求和融資；學術團體主導研究和探索工作；而企業則發掘新的市場機遇，將創新的成果交付到用戶手中。埃茨科威茲斷定，這些角色之間的共享和相互依存程度會逐漸加深。企業、院校和政府這些一度相對獨立、涇渭分明的機構，如今在開發新技術時正相互滲透到曾經各自專屬的領域。

　　在上世紀90年代末和本世紀初，個人開始以更多的形式參與廣泛的創新，而最初的三螺旋創新模式之間的權力架構也出現了輕微的偏移。不同的機構內部和彼此之間的協作變得更加流暢，而且四螺旋模式也開始初現雛形，在新的創新模式中加入了基于媒體和文化的大眾觀點。新加入的第四個螺旋包含由消費者、非政府組織和公民組成的公民社會—其中有許多人會積極參與設計屬于自己的服務，就創新流程的關鍵點提供意見，并決定創新輸出的最終價值。

　　其他一些模式也在創新的圈子里吸引了人們的關注，尤其是在企業管理方面。以客戶為中心的設計理念通過The Design of Everyday Things等著作將用戶的需求定義為標準產品設計和開發流程的核心。以設計為先導的現代公司(例如IDEO)則基于這一理念，將業務發展得蒸蒸日上。而開放式創新又是另一種模式，最初提出這一概念的是亨利·切薩布魯夫(Henry Chesbrough)，他將協作詮釋為由外包的合作伙伴對組織內部的發明創意發起挑戰。秉承這一宗旨，消費品公司寶潔(Procter