當(dāng)喬布斯、蓋茨、格魯夫分別從蘋果、微軟、英特爾公司卸任，他們已經(jīng)預(yù)料到自己無法被其后任者超越。對(duì)于這一點(diǎn)，大衛(wèi)?約菲、邁克爾?庫蘇馬諾二人深信不疑。

　　“近年來，微軟、英特爾甚至蘋果的財(cái)務(wù)業(yè)績、市值和公眾觀感，都達(dá)不到其早先歷史上樹立的高標(biāo)準(zhǔn)。（從它們那里）我們再也看不到雙倍或三倍于其產(chǎn)業(yè)平均水平的增長率，看不到真正革.命性的產(chǎn)品。”約菲和庫蘇馬諾在其合著、并在上個(gè)月出版的新書Strategy Rules: Five Timeless Lessons from Bill Gates, Andy Grove, and Steve Jobs（《戰(zhàn)略法則：來自比爾?蓋茨、安迪?格魯夫和史蒂夫?喬布斯的五堂不朽課》）中寫道。

　　約菲和庫蘇馬諾認(rèn)為，這三位高科技大佬的繼任者們，對(duì)其公司的這種表現(xiàn)負(fù)有最終責(zé)任。在喬布斯2011年離世之后的3年里，蘋果公司沒有重大的突破性產(chǎn)品可以同iPod、iPhone和iPad相提并論；iWatch也許是個(gè)例外，但是“有很好的理由懷疑它作為一個(gè)產(chǎn)業(yè)范圍的平臺(tái)所具有的長期影響力”。

　　蓋茨和格魯夫的繼任者史蒂夫?鮑爾默、克瑞格?貝瑞特、保羅?歐德寧雖然都是很好的“管家”，卻不能把戰(zhàn)略清晰度和嚴(yán)格執(zhí)行匹配起來，而戰(zhàn)略清晰度與嚴(yán)格執(zhí)行的匹配，恰恰是蓋茨和格魯夫的第二天性。

　　在數(shù)十次深入訪談喬布斯、蓋茨、格魯夫，以及研究其公司30年之后，哈佛商學(xué)院教授約菲和麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院教授庫蘇馬諾發(fā)現(xiàn)，這三位大佬無法被后任超越的根本原因在于，他們是大師級(jí)的戰(zhàn)略家。從他們身上，約菲和庫蘇馬諾總結(jié)出了五條戰(zhàn)略法則：

　　法則一：向前看，并向后推理

　　在面臨未來的重大挑戰(zhàn)時(shí)，許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往從過去的歷史中尋求應(yīng)對(duì)的答案。殊不知，“未來是歷史的重復(fù)”這種假設(shè)太危險(xiǎn)。

　　與這種“向后看，并向前推理”的方式不同，蓋茨、喬布斯、格魯夫等大師級(jí)戰(zhàn)略家則是“向前看，并向后推理”，換言之，他們確定其公司的未來發(fā)展定位，并且以未來定位為起點(diǎn)“向后推理”，從而發(fā)現(xiàn)那些將會(huì)實(shí)現(xiàn)這個(gè)發(fā)展定位的行動(dòng)。

　　“向前看”意味著，未來的發(fā)展定位是為了充分利用涌現(xiàn)的新商機(jī)。當(dāng)年IBM為了獲得一種新的操作系統(tǒng)而找到蓋茨時(shí)，蓋茨的第一反應(yīng)是他沒有這項(xiàng)業(yè)務(wù)。但是他旋即意識(shí)到，IBM正在向微軟提供一個(gè)絕佳機(jī)會(huì)，去控制一切個(gè)人計(jì)算機(jī)應(yīng)用軟件賴以運(yùn)轉(zhuǎn)的平臺(tái)。

　　格魯夫并沒有發(fā)明微處理器，但是他最早深知微處理器重塑計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的潛力。蘋果不是率先提出圖形用戶界面這個(gè)創(chuàng)意的公司，然而喬布斯是第一個(gè)抓住其革.命性潛力的公司領(lǐng)導(dǎo)人。

　　法則二：打造平臺(tái)和生態(tài)系統(tǒng)

　　喬布斯、蓋茨和格魯夫的經(jīng)驗(yàn)表明，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者必須創(chuàng)建產(chǎn)業(yè)平臺(tái)，這樣的平臺(tái)能夠讓其它企業(yè)制造互補(bǔ)的產(chǎn)品和服務(wù)，從而讓平臺(tái)的價(jià)值變得越來越高。

　　技術(shù)驅(qū)動(dòng)的企業(yè)往往會(huì)圍繞著產(chǎn)業(yè)平臺(tái)而非僅僅產(chǎn)品來轉(zhuǎn)動(dòng)。像Windows PC或者iPhone這樣的平臺(tái)，是基礎(chǔ)性的產(chǎn)品或者技術(shù)，其成敗取決于它們吸引到了多少用戶，以及有多少個(gè)第三方廠商生產(chǎn)互補(bǔ)性的產(chǎn)品，提供互補(bǔ)性的服務(wù)。

　　隨著越來越多用戶和互補(bǔ)性廠商不斷地使用這樣的平臺(tái)，強(qiáng)大的反饋閉環(huán)得以形成，其網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)能夠使平臺(tái)的價(jià)值呈現(xiàn)指數(shù)式增長。

　　法則三：圍繞你的個(gè)人支點(diǎn)，來塑造你的公司

　　從蓋茨對(duì)軟件的理解，到格魯夫致力于計(jì)算處理學(xué)，再到喬布斯沉迷于設(shè)計(jì)，這三個(gè)人都是圍繞他們的個(gè)人優(yōu)勢并彌補(bǔ)其弱勢，來打造他們的公司。

　　他們都具有工作狂的個(gè)人特質(zhì)，并把這種特質(zhì)注入各自公司的文化當(dāng)中。1981年，為了應(yīng)對(duì)芯片產(chǎn)業(yè)的急劇滑坡，格魯夫在英特爾推出“125%解決方案”，要求公司的員工每天免費(fèi)加班2小時(shí)（10小時(shí)總工時(shí)/8小時(shí)正常工時(shí)=125%）。

　　喬布斯促使他的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)每周工作90小時(shí)（遠(yuǎn)超過正常的40小時(shí)），敦促他們?yōu)楦叱哪繕?biāo)而努力奮斗，即使大多數(shù)團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為這樣的目標(biāo)不可能實(shí)現(xiàn)。

　　蓋茨則不論晝夜地給部屬發(fā)出電子郵件，就工作做出各種尖刻的評(píng)論和指令。周末時(shí)候，他常常在微軟辦公樓的走廊里走來走去，看看誰在辦公室里工作。

　　喬布斯、蓋茨和格魯夫都具有一項(xiàng)最重要的個(gè)性。他們都是雄心勃勃，懷有大夢想，不僅為自己，更是為了他們的公司、產(chǎn)業(yè)乃至整個(gè)世界。

　　蓋茨在回憶起1975年他和保羅?艾倫創(chuàng)立微軟時(shí)說道：“我們談到了每個(gè)家庭每張桌子上的每臺(tái)電腦。”他們考慮的，不僅僅是計(jì)算機(jī)，而是任何運(yùn)行微軟軟件的機(jī)器。

　　喬布斯堅(jiān)信蘋果公司所創(chuàng)造產(chǎn)品的價(jià)值，用他的話來說，“活著就是為了改變世界”。他的目標(biāo)不是僅僅制造出人們愿意購買的產(chǎn)品，而是改變成千上萬人的生活方式。

　　然而，沒有英特爾生產(chǎn)的微處理器，喬布斯和蓋茨的這些創(chuàng)新成果將無法實(shí)現(xiàn)。格魯夫的抱負(fù)，就是重塑全世界的計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)，以英特爾芯片為其核心。

　　法則四：敢下大賭注，但公司的身家性命除外

　　他們?nèi)齻€(gè)人都敢下巨大的戰(zhàn)略賭注，但是幾乎沒有把其公司的財(cái)務(wù)活力置于過度的風(fēng)險(xiǎn)當(dāng)中。

　　法則五：利用杠桿和力量

　　蓋茨、格魯夫和喬布斯經(jīng)常把競爭對(duì)手的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為弱勢，并運(yùn)用大量的資源來主宰市場競爭。

　　在約菲和庫蘇馬諾看來，這是五條經(jīng)久不衰的戰(zhàn)略法則。不論高科技產(chǎn)業(yè)風(fēng)云如何變幻，產(chǎn)業(yè)領(lǐng)頭雁都是像喬布斯、蓋茨、格魯夫那樣的大師級(jí)戰(zhàn)略家。

　　引領(lǐng)當(dāng)今高科技產(chǎn)業(yè)的新一代大佬，比如谷歌的拉里?佩奇（像格魯夫那樣具有深厚的科學(xué)與工程教育背景）、臉書的馬克?扎克伯格（像蓋茨那樣的哈佛大學(xué)輟學(xué)者）、亞馬遜的杰夫?貝索斯（像喬布斯那樣沉迷于消費(fèi)者需求，并打破陳規(guī)舊習(xí)），都是遵循這樣的戰(zhàn)略法則：

　　佩奇對(duì)于云計(jì)算的先見之明；扎克伯格打造臉書平臺(tái)的大膽舉措；貝索斯?jié)M腔熱情打造平臺(tái)，并提供無法超越的消費(fèi)者體驗(yàn)。