企業高管如今都對創新著了迷。許多人相信改善其公司績效的惟一方法就是持續、穩定地輸出新產品和服務，找出客戶的“痛點”和“需求點”，然后滿足這些需求。擁有iMac、iPod、iTunes、iPhone和iPad等產品的蘋果公司無疑是把這種方法運用得爐火純青的典范。

互動話題：暴露問題是高效執行的好方法？

　　創新對于企業的長期繁榮無疑是必不可少的。但是，創新必須每天進行。此外，高效的執行才是這場比賽的主題。公司必須有能力兌現其承諾。但筆者與高管們進行了無數對話，也針對汽車、電子產品、衛生保健、零售和軟件等行業的公司進行了數十次案例研究，最終都得出了同一個令人沮喪的結論：許多公司在執行自己的方案時亂作一團。他們無法達成財務和運營目標；無法開展精心構架的營銷、制造和銷售計劃；無法以及時、節約成本且高效的方式啟動IT系統。

　　簡而言之，他們干不好活。

　　為什么做不到？面對績效問題，許多高管將過錯推諉到一些常見的原因上。“是方案過度樂觀了，”他們說。還有就是“新技術的表現沒能達到預期”，“全球經濟惡化了”，“我們的合作方沒能提供必要的支持”等。聽起來耳朵都要起繭子了吧？其實這背后的意思誰都懂：“不是我的錯。”在此之外還有一個理由—問題并非源自無法預見的未來，而是因為管理上的薄弱之處。失敗最主要的原因并不是因為沒能完美地預見，而是由于執行過程中存在問題。管理者只不過是沒有投入必要的時間和精力來掌握實施計劃所需的技能。

　　執行需要行動。但這種行動必須小心謹慎，并且要有人指導。行動方向錯誤和無所作為都會令執行結果出現偏差。幸運的是，大多數的脫軌行為能夠通過提前關注和實時的彌補得以調整過來。

　　原因1 ：缺乏理解執行

　　常常會因為簡單的原因而失敗：組織前進的方向并未清晰地轉達給所有成員。這一問題有兩種表現形式：(1) 管理者和員工未能理解計劃的整體目標或意圖，從而偏離了正確的方向；(2) 管理者和員工未能理解高效實施計劃需要他們做出哪些微小的行為變化，從而沒能改變其日常套路。這些問題是一體兩面。第一個反映的是缺乏對全局的理解，第二個反映的是缺乏對必要細節的理解。

　　新的項目和方案通常在設計上都會服務于更大的終端—戰略目標、客戶需求、增長目標和成本削減的最終目標。但高管們在制定或推行實施計劃時并不總是會對這些構成更宏大項目的首要事項進行宣傳。很多時候，他們不能給組織成員提供關于環境或意圖的信息，要不就是使用一些模糊、定義寬泛的術語進行說明。在一家逐漸老化的工廠工作的員工可能會被告知，他們必須采用新的制造技術“以改善我們的競爭地位”；而快速增長的銷售團隊的成員聽到的可能是他們需要使用一套復雜的報告系統，因為“需要更好地進行控制”。高管們通常會為這類含糊說法找出合理的理由，聲稱運營人員可能會受到__戰略或環境信息的干擾，而他們的主要精力應當集中在執行上。

　　明確評估成功的確切方式能增加高效執行的幾率。在線中介公司(TopCoder Inc.) 在其社群內超過300,樣本畫冊設計000 名軟件編程人員之間開展競賽，從而在創造出復雜的代碼的同時，還保證了較低的成本，甚至到最后關頭也極少修改，這種做法將澄清意圖的實踐變成了慣例。在早期的概念開發競賽期間，組織在社群成員根據詳細的規格進行開發之前就妥善進行了安排，讓這些編程人員提出了數百條問題，詢問客戶他們所期待的軟件用途和需求，以便了解作為編程者的他們需要交付什么樣的軟件。得到答案之后，他們才能草擬需求表，并開始寫代碼。

　　原因2 ：缺乏認可或投入

　　有時候，計劃未能實施是由于管理者和員工沒有完全確定是否需要改變舊的行事方式。他們可能缺乏改變的意愿或欲望，在他們相信新提出的方案可能會增加工作內容和工作量或對他們個人不利的時候尤其如此。如果一個提高客戶滿意度的項目要求一線員工開發相應的技能，而組織也會因此實施更嚴格的記分卡制度以評估大家的績效，那么在員工對此并無熱情或者未能完全確信項目的必要性或好處時，該項目就不太可能實施下去。

　　朱莉·莫拉特(Julie Morath) 常年擔任明尼阿波利斯和圣保羅的Children s Hospitaland Clinics 的COO，她在就任該職位前就開始了尋求認可的流程。莫拉特對于引入患者安全方案很感興趣，但她也承認醫療事故對于醫生和護士都是個敏感話題。所以她提前進行了大量宣傳。莫拉特回憶說：“作為我加入這個組織的部分工作內容，我圍繞安全的話題與可能會參與此項提案的人進行了精心設計過的交流。我還為此進行了事前的準備工作，告訴人們我們可以如何協調整個組織，從而讓安全不再只是一線人員要面對的問題，而是成為設計和運作醫院諸多系統的管理者也要負責的要素。我發現大多數人都有過出醫療狀況的親身體驗。他們很快就能意識到醫院能在哪些地方做得更好。”莫拉特在擔任COO 的第一年不斷傳達著這一理念，分享與醫療事故相關的全國性數據，召集秘密的關注小組以了解員工自己的體會。在該組織的員工都認可了問題的重要性之后，莫拉特才發起了正式的患者安全提案，在其中包含了報告、披露、根本原因分析、基礎設施和系統方面的實質性變革。

　　原因3 ：缺乏能力或生產力

　　即使意圖是好的，如果管理者和員工不具備必要的能力或技能，實施工作也會功虧一簣。

　　他們的能力或技能也許已經過時，面對挑戰時裝備不足或缺乏基礎知識。公司的制造小組可能制定了詳細的計劃來實施前途光明的六西格瑪提案，但如果生產經理缺乏基本的數學技能，不太擅長處理數字，或不信任量化推理杭州商標設計公司，項目本身就不可能成功，不管設計工作做得有多出色。

　　有鑒于此，高效的執行常常從大量的教育和培訓開始。印度一家中等規模的軟件公司—增廈(Zensar Technologies) 依賴一個小小的年輕團隊已有超過10 年的時間。公司后來招募了名為“Vision Communities”的群體作為其員工，以展開為期六周的合作。公司希望這個活動能夠產生具有深遠影響的戰略和組織創新，讓所有參與人員能獲得頭腦風暴、思維導圖、橫向思維和其他創意技巧方面的實時培訓，以確保他們擁有必要的工具組來產生、開發和實施突破性的創意。

　　生產力不足的問題也存在于組織層面。高管們往往很重視需要調度多個部門資源的大提案，卻忘了事先查明這些部門是否具備足夠的產能來處理新增的人力和工時需求。如果缺乏資源，項目的實施也就不太可能成功。

　　找出和添加所需的資源最好是在項目或項目集實施的最開始階段完成。太遲進行這項工作往往會帶來意料之外的副作用。這項工作要求你盡快帶新人進入狀態并確保他們能彼此協調工作，順利融入流程，從而避免發生進度落后的情況。

　　原因4 ：缺乏一致的目標

　　項目實施工作的失敗有時候是由于關鍵的人員或團隊運用了不同的記分卡、追求彼此不相容或互相沖突的目標。來自不同組織的成員可能都會主張推行最符合自己利益的工作步驟，拒絕不符合自己利益的；如果沒有制定妥協框架或一定的機制來確保大家往相同的方向努力，實施工作就可能會陷入僵局。這是所有跨越不同部門或機構執行提案時的一個常見挑戰。

　　當美國國際地理學會開始進行綜合化的多媒體項目（即以相同的發現和故事為基礎，推出雜志文章、書籍、電影、有線電視節目、網站和視頻游戲）時，剛好遇到了這個問題。

　　新老媒體的成員彼此沖突；員工形容組織內壁壘森嚴，各自為政，常常爆發權力之爭，從而拖慢了執行的速度。該學會的CEO 因而采取了兩個非常明顯的步驟對應：他將“協作”定為了計算獎金的最大因素，之后撤除了兩個分部的主管，其中一個負責傳統媒體，另一個負責數字產品線，但這兩人過去一直主動保護和維護自己的分部。多媒體項目的爭議很快大幅減少，執行效果得到了顯著改觀。

　　原因5 ：缺乏對問題的認識

　　高效的實施要求持續監管和監控，以及不斷解決問題。管理者必須把自己“沉浸”到大量的運營細節中，并保持較短的反饋周期。為了確保在衰退出現后能更快地響應市場，歐迪辦公(Office Depot) 的CEO 開始每月一次審核預算，而不是每季度一次。

　　要想找出問題領域并讓所有團隊成員都能看到，使用檢查清單是個簡單可行的辦法。

　　早期預警系統，例如使用紅黃綠三色對項目進度進行標記也能有所幫助。還有就是定期召開審核會議，鼓勵員工一起討論遇到的困難，這些做法都能助你一臂之力。

　　艾倫·穆拉利(Alan Mulally) 在擔任福特公司的CEO 期間, 很早就發現這里缺乏所有這些必要條件。穆拉利來自波音公司，在那里他們習慣于盡早通知發現的問題。而福特的做法卻正好相反：把問題藏起來。

　　穆拉利走馬上任后，開始強制要求每周召__開業務計劃審核會議，整個高級團隊都會使用紅黃藍三色代碼系統討論項目進度。但穆拉利沮喪地發現，在早期召開的那些會議中，作報告的人通常都繼續聲稱一切正常( 將他們的項目幾乎全部標記為綠色，顯示運營毫無麻煩)，盡管公司的財務狀況還存在種種困難。最后，北美業務主管在一次會議上宣布他的團隊將會推遲一項重要的產品上市項目，因為懸掛系統可能存在問題。事后他回憶說，在他發完言后現場地一片沉默，他以為自己可能會被解雇。穆拉利是怎么應對的？他沒有進行批評，而是發自真心地鼓起掌來，然后為這位主管的坦率而鄭重道謝。幾周之后，其他管理者也開始自愿暴露他們的問題了。

　　原因6 ：對變化的條件缺乏響應

　　有時候，項目實施失敗是由于僵化的執行—盡管內外部環境已經發生了變化，管理者和員工卻不愿意舍棄過去制定的計劃。他們繼續盲目地按照之前定下的步驟開展工作，同時努力讓自己相信其前進方向依然是正確的。

　　很明顯，制定應急規劃便能解決這個問題，因為它拓寬了項目規劃的維度。不過，應急規劃方案或備用腳本本身幾乎不能保證高效的執行。當意外情況真的出現時，重要的執行人員必須勇于承認事實，并且據此采取行動。這就提出了兩項新的要求：(1) 反復測試執行人員對環境的假設是否通用、有效；(2) 設置采取行動的觸發機制。

　　哈維·戈盧布(Harvey Golub) 在擔任美國運通的CEO 時，總是要求自己下面的經理在擬定方案時一定要明確他們假設的是哪種情況—他將其形容為“管理者筆記本印刷/b