用友軟件股份有限公司（以下簡稱用友）創立于1988年，20余年的穩健發展，使用友成為中國民營高科技公司中的佼佼者。作為高科技企業，最為寶貴的資源即為人才，伴隨著用友的發展，企業幾經人力資源體系的重大調整，其目的也都緊密圍繞著公司當時對人才的選、用、育、留。

　　2008年，用友高級副總裁郭延生的工作重心放在了“戰略加強人力資源管理”上，他開始重新分管公司的人力資源、用友大學、干部與專家管理等圍繞公司人才展開的工作。這句話是用友董事長兼總裁王文京對企業發展經過深思熟慮給出的嚴謹措辭，并不是一句簡單的口號。自此而始，人力資源在用友不再定位于策略級和事務級，而是真正上升到了戰略的層級，得到了前所未有的高度重視。

　　2008年―2010年是用友這一戰略實施的第一階段。一個小雪初晴的午后，在郭延生參加集團會議的間隙，他欣然接受了《世界經理人》記者的訪問，原因無他，用友在人力資源方面確實做了很多努力，時至今日這些努力也被事實印證了，是卓有成效的。

　　企業發展遭遇瓶頸原因在人

　　2008年啟動的這次重大調整，緣于公司發展遇到了瓶頸：明明產品營銷策略清晰、市場定位準確、客戶基礎也很好，無論產品還是品牌在中國也都是響當當的，業務拓展卻并不像以往一樣順利。

　　“當時我們就在想，我們到底怎么了”，郭延生背后映著寬大落地窗外用友軟件園的庭院積雪，談著的話題卻并不晴朗。經過分析用友認為除了核心業務策略之外，最大的問題就是人的問題。

　　2007杭州樣本設計年的IT業已不再是最熱門的行業，房地產、金融、外貿、旅游餐飲，甚至在傳統的農業，高級管理者的薪酬水平都在上升，“由于用友在行業的歷史沉淀，這些人才流失并不是特別嚴重，但也開始陸續流失”。

　　這些狀況為用友帶來了用人方面的一連串壓力，最終導致無法請來高水平的專業人才。郭延生生動地分析了員工們彼時的普遍心理：“如果當時舊有員工工資為1萬，新來的人是1.5萬，由于落差太大原本的員工們不會滿意，新人能力又并不明顯強于他們，員工歷史貢獻感就找不到了，而薪酬待遇又比別人低，于是導致強烈不滿。那么這些人想，好，不然我‘曲線救國’，先離開公司，過一段時間你要請我回來時我就開價1.5萬，變向漲工資。”

　　公司業務發展越復雜，高端業務上對人才的要求就越高，“做高端業務必須與公司老總打交道，沒有高水平就不會有基本的對話權”，而缺乏對高端人才的有效吸引手段，又造成聘請高水平人才需付出極高代價。

　　但高代價真的能換來高收益嗎？郭延生的回答是“并不一定”。管理這類人才是極有挑戰的，因為高水平的人往往不喜歡被嚴格管理，高收益需要一系列管理體系的運作才能得以發揮。讓郭延生感到更加困惑的是，對這些高端人才，用友已沒有了針對他們的培訓能力。

　　同時經過30多年改革開放，中國的客戶已經真正成熟了起來，早已不是當年那種套關系的銷售模式可以簡單應付的了。競爭日益白熱化，誰能讓客戶認同，在市場上大家比拼的是專業水平。這個時候，無論是市場還是競爭對手，都將人才的專業要求提到了新的高度，不能彌補這個差距，注定無法突破瓶頸。

　　“怎么辦?就需要更多的效益。單子不夠大，價格又很低，唯一的辦法就是要單子多，這就要求人才不僅要有敬業精神，還要有奮斗精神。這樣的專業人才對待遇的訴求非常高，同時待遇并不是唯一訴求，還要兼顧生活。”郭延生一一數說總結當時遇到的種種，“所以你看，我面臨的一系列問題幾乎都是人力資源問題，”郭延生說。

　　八個動作戰略加強人力資源管理

　　2008-2010年是實施“戰略加強人力資源管理”的第一階段，郭延生目前為止已針對這一戰略做了八件大事，涵蓋公司人力資源管理的方方面面。

　　1.在全國配置人力資源干部。2007年用友公司人員規模達到4、5千人時，全體人力資源工作者加起來還不到30人，其中十幾人在總部。從2008年開始，用友強制各地分公司配置人力資源經理，總部的各事業線配置專職的人力資源干部。

　　2.組建用友大學強化訓練。1997年開始，用友就已將傳統的人事部門按照績效、招聘、培訓和薪資福利等職能分設了主管，現在郭延生又在總部原本的人力資源架構上將人力資源部重新構架成3個部門，其中一個即為用友大學，以全面解決員工的培訓問題。用友大學對全體員工進行培訓，是訓練體系的建設和實施者，講師來自擴容以后人資部門的18名員工，他們會針對用友的員工培訓需求，自主開發精品課程，在全國輪訓。

　　3.組建干部與專家管理組。以往的經驗顯示，在用友這樣以人才為最重要資源的企業里，將戰略問題執行好的關鍵是干部。他們是公司里最核心最關鍵的一群人，他們需要專門的人去關心和關注，以重新建立這些人的用友履歷。所以郭延生做的第三件事是就把干部管理這一職能抽取出來，組建了干部與專家管理組，郭延生笑稱“這個部門有點像‘中組部’，而用友大學則像‘中央黨校’”。這個部門同樣關注精英人群的提拔問題，讓他們的績效在一定平臺上可以公開，并且成為所有選用、任免、升降等待遇回報的依據。

　　4.推動用友文化升級。1998年用友成立十年之際，公司曾在北京香山召開干部夏令營，當年的主題是企業文化，大家將用友十年的發展提煉為“企業文化1.0版”，又一個十年之后，當初的1.0在新時期也需要升為2.0版。

　　“過去的年份里我們對企業文化并不是特別重視，組織了一系列活動，但是并沒有進行過提煉形成綱領指導，”所以郭延生在人力資源進行全面調整之際，將2.0版的企業文化納入了考核的內容。

　　5.考核價值觀，落實企業文化。說到企業文化考核，一般人會聯想到一紙政治試題，然而在用友，考核不是考試。“我們與其他公司的做法不大相同，我們把文化的最核心部分作為考核內容，用文化來考評人。”郭延生解釋了用友是如何具體操作這一考評的：過去發獎金要主管打分，假如得85分，那么獎金乘以85%，現在分為兩部分，一部分依舊是績效考核，由主管打分，另一部分就是價值觀考核。

　　“比如‘為夢想奮斗’是我們的核心價值觀之一，強調每一個為用友工作的人要有夢想，并愿意為夢想去付出，那么，公司交給你的事你做了，得1分，別人讓你幫助做杭州品牌策劃公司的事，你協助做了，得2分，客戶有什么問題找你你能夠及時響應，得3分……以此類推，直到認為員工真正涌動著為用友奮斗的血液時，才能得到最高分5分。”郭延生解釋道。

　　6.升級薪酬體系。業務的發展、崗位的細化，也帶來了人資的新問題：“主管要人越要越多，今天給我的崗位是做這件事，就只會做這件事，不屬于這個崗位的工作一件也不會多做。”員工缺乏共擔的境界和意識，正是這樣的動機和背景推動了這次薪酬體系升級的大動作。

　　升級分三個階段來實施，第一階段重新梳理公司的核心崗位，用友請來全球最大的人力資源管理咨詢公司美世來進行崗位價值評估，去發現那些在新背景下偏離市場的沒有競爭力的崗位；第二階段分析市場環境、行業現狀以及未來趨勢；第三階段實施升級。目前用友的薪酬體系框架已經設計完成，并將在4月5日全面按照新的體系去實施。

　　7.應用e-HR系統進行管理。e-HR是用友開發的集團級人力資源管理系統，由用友的人力資源部門以數百萬元的價格從自家公司購得，像通常的客戶一樣。當初為什么這樣做，郭延生解釋說：“我們的產品我們自己應用，初期肯定不滿足我們的需要，通過應用，大大完善了產品，也能推動產品在市場上的領先性。”

　　系統的應用經歷了幾個階段：第一階段為試用階段，只錄入員工的基礎信息；第二階段則開放基本的工資發放、招聘合同管理等非核心應用；第三階段，開放了選用育留等核心功能模塊，將員工接受過的培訓、每次考核結果，以及相掛鉤的績效都在系統中留有記錄，主管為員工做出的打分評價也將在系統中公布，以供相應的員工查詢。

　　將考評結果公開，這樣做實際上促進的是上下級之間的溝通：過去也許打完分就完了，現在如果員工對分數存疑，就會主動找經理進行溝通，經理能夠在這個過程中輔導員工，并傳達給員工接下來發展的建議和修正計劃。

　　為什么人力成本付出了很多，卻并沒有產生相應的效益？員工滿意度也沒有明顯改善？郭延生總結，是因為在人力資源成本上管理得不夠，“以前更多考慮的是市場競爭性，卻沒有考慮人力成本與營收之間的關系，付出的成本能夠撬動多大的市場”。所以到了“戰略加強人力資源管理”的高級階段，e-HR系統開通了總裁桌面，進行人力資源成本的管理。

　　在新的年度預算中，用友嚴格測算了人力成本占總營收的比重是否合理，這為以后年度的發展和營收預算的設定提供了佐證。通過人力成本倒推崗位，要求在一定的人員費用總水平下，找到合適的人來做業務，這就需要精挑細選，對人力資源工作者要求也就相應提高了。

　　8.全面升級績效管理體系。這一升級所帶來的影響是革命性的，它使得公司與個人關聯的所有部分都有了記錄和支撐依據，也使每個人都能明確自己的工作從而清晰展開。

　　績效體系分成3個維度：第一個維度是與公司業績有關的財務指標，簡言之就是“公司好你就好，公司不好大家都不能那么好”，只不過不同人所掛鉤的比例不同；第二個維度杭州印刷廠為非財務指標，與具體組織中個人的工作情況有關；第三個維度叫作“個人成長”，如一個中級顧問，也許目前所做的事就是將產品交付給客戶，那么他在未來3年需要參加何種培訓，彌補哪些欠缺都要有所體現。

　　通過以上這八個人資管理的動作，用友正在經歷一次人力資源的戰略升級，這些嘗試都在慢慢見效，尤其是那些績效管理上的變化，是與員工息息相關的，郭延生笑稱：“這是君子之間的管理，在發揮吸引人、留住人方面的作用是潛移默化的。”

　　通過人力成本倒推崗位，要求在一定的人員費用總水平下，找到合適的人來做業務，這就需要精挑細選。