編者按：發(fā)現(xiàn)糟糕的戰(zhàn)略，最重要的就是速度。組織需要查看新戰(zhàn)略的邏輯，查看自己是否具備相關(guān)的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)及成功案例，查看戰(zhàn)略有無優(yōu)化，才能在最初的一兩個(gè)月盡快察覺糟糕的戰(zhàn)略，調(diào)整方向，讓一切進(jìn)入新的軌道。現(xiàn)在就是你查看戰(zhàn)略是否成功的合適時(shí)機(jī)，如果等到年底才這樣做，失敗就是必然的。

　　公司規(guī)劃會(huì)議往往是從審視自身優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)遇與威脅開始。通常優(yōu)勢(shì)要比劣勢(shì)多，不過如今公司已經(jīng)越來越注重實(shí)際，也愿意承認(rèn)自身的不足。一旦定下了未來一兩年的目標(biāo)，真正困難的就是制定成功的企業(yè)戰(zhàn)略。針對(duì)單一目標(biāo)往往能制定出多重戰(zhàn)略。比如，有位客戶的目標(biāo)是在未來三年內(nèi)將銷售額從4億美元提高到6億。行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，市場(chǎng)對(duì)他們的服務(wù)有大量需求，證明這一目標(biāo)是切實(shí)可行的。該公司最終制定出了三個(gè)重要戰(zhàn)略，以達(dá)成銷售額增長的目標(biāo)：

互動(dòng)話題：老板推薦的戰(zhàn)略就是最佳戰(zhàn)略嗎？

　　1.擴(kuò)大業(yè)務(wù)份額：增加來自現(xiàn)有客戶的業(yè)務(wù)量。

　　2.收購：調(diào)查和購買規(guī)模較小的競(jìng)爭(zhēng)者或不同市場(chǎng)/地域的其他公司。

　　3.國際化路線：重點(diǎn)向亞洲和南美的新的國際客戶營銷，以開辟新陣地。

　　制定出戰(zhàn)略已經(jīng)夠難了。要想出辦法來準(zhǔn)確、實(shí)際地評(píng)估戰(zhàn)略的正確性則是難上加難。

　　讓我們來探討一下在評(píng)估時(shí)看起來很可行的戰(zhàn)略，以及組織在評(píng)估戰(zhàn)略時(shí)最常犯的錯(cuò)誤。我們會(huì)先對(duì)一些錯(cuò)誤進(jìn)行剖析，然后點(diǎn)評(píng)我在一些企業(yè)和政府組織中看到的最佳實(shí)踐。

　　錯(cuò)誤1：未能就此戰(zhàn)略咨詢外部意見

　　對(duì)戰(zhàn)略的取舍往往更多地取決于政治因素而非邏輯和理由。高管團(tuán)隊(duì)可能會(huì)在頭腦風(fēng)暴中想出許多可能達(dá)成目的的戰(zhàn)略，但有趣的是，最終進(jìn)入決選名單的戰(zhàn)略幾乎總是CEO推薦的那幾個(gè)。即使偶爾CEO試著不去掌控決策，希望這樣能讓戰(zhàn)略的選擇流程變得相對(duì)更民主化，然而這種情況也只不過是把左右決策的角色換成了能夠據(jù)理力爭(zhēng)并能最充分闡述其理由的人。

　　不論戰(zhàn)略方案的選擇過程是怎么進(jìn)行的，讓組織外部的人士參與討論總是明智的。也許公司內(nèi)部人士能就如何正確地選擇策略提供一些建議，但有時(shí)候他們?cè)谄渲袪可娴睦嫣睢６遥瑓⑴c討論的成員和高管們總是會(huì)在這個(gè)過程中摻雜政治因素。

　　大多數(shù)組織都聘請(qǐng)了少數(shù)了解公司情況的咨詢師和顧問，讓他們就決策者選擇的戰(zhàn)略是否合適給出真實(shí)的意見。如果是我的話，我也愿意在你決定戰(zhàn)略方案以前，投入時(shí)間和資金向兩三位外部人士征詢一下意見。如果他們能指出你選擇的方案有什么風(fēng)險(xiǎn)或缺陷，那這筆錢就沒白花。

　　這種做法的危險(xiǎn)在于，你可能已經(jīng)打定了主意，不希望聽到任何對(duì)你看中的方案不利

的意見。因此，重要的是在戰(zhàn)略還處于創(chuàng)意階段時(shí)就引入外部意見。你可以在討論備用戰(zhàn)略方案時(shí)引用這些外部意見作為數(shù)據(jù)。

　　錯(cuò)誤2：使用活躍度指標(biāo)衡量戰(zhàn)略

　　我合作過的一個(gè)養(yǎng)老金組織曾經(jīng)制定過一個(gè)意在平衡其投資組合以優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)管理的戰(zhàn)略。該公司使用的其中一個(gè)指標(biāo)是與投資顧問舉行的會(huì)議次數(shù)。另一個(gè)指標(biāo)是關(guān)于不同投資選擇的調(diào)研文章的數(shù)量。

　　另一位客戶的戰(zhàn)略是通過創(chuàng)新的新產(chǎn)品設(shè)計(jì)促進(jìn)銷售增長。這是一家時(shí)尚導(dǎo)向型企業(yè)，所以這個(gè)戰(zhàn)略聽上去似乎挺靠譜。但是，這家公司用來衡量戰(zhàn)略的是活躍度指標(biāo)，例如與客戶打交道的時(shí)間、參加的貿(mào)易展數(shù)量以及設(shè)計(jì)項(xiàng)目完成的里程碑事件。

　　還有一位客戶制定了一個(gè)意在改善員工溝通問題的戰(zhàn)略，重點(diǎn)放在新聞簡報(bào)、簡報(bào)會(huì)議和員工網(wǎng)站上。該公司通過計(jì)算匯報(bào)會(huì)的入座率、新聞簡報(bào)的分發(fā)數(shù)量和網(wǎng)站點(diǎn)擊率這三項(xiàng)指標(biāo)來衡量此溝通戰(zhàn)略的效果。第二年，當(dāng)該公司開始衡量溝通效果時(shí)，情況其實(shí)已經(jīng)惡化了。

　　我曾經(jīng)嘗試將谷歌競(jìng)價(jià)廣告納入我的咨詢和培訓(xùn)公司的營銷戰(zhàn)略。我每月向谷歌支付400至600美元，確保在有人搜索“績效指標(biāo)”或“平衡記分卡”時(shí)，“Mark Graham Brown”這一鏈接會(huì)出現(xiàn)在搜索結(jié)果的第一頁上。我每月得到了約1,000次點(diǎn)擊，別人跟我說這個(gè)結(jié)果已經(jīng)很不錯(cuò)了。在繼續(xù)支付了6個(gè)月后，我意識(shí)到這些網(wǎng)頁點(diǎn)擊量沒有為我的公司產(chǎn)生哪怕1美元的價(jià)值或提供一條好的銷售線索。

　　所有這些組織(包括我自己)都犯了一個(gè)巨大的錯(cuò)誤：通過衡量所選戰(zhàn)略的里程碑事件、活躍度或行為來判斷戰(zhàn)略成功與否。但即使你按時(shí)按量開展了所有的活動(dòng)，你的戰(zhàn)略可能仍然沒能達(dá)到目的。

　　錯(cuò)誤3：僅用結(jié)果指標(biāo)衡量戰(zhàn)略

　　這種錯(cuò)誤甚至比第二種還要常見。對(duì)許多組織來說，判斷戰(zhàn)略是否成功的唯一方法就是查看滯后的結(jié)果指標(biāo)，比如營收、利潤或市場(chǎng)份額。這些東西當(dāng)然是企業(yè)戰(zhàn)略的最終目的，或者說實(shí)施戰(zhàn)略的理由。然而，如果把這些指標(biāo)作為唯一的衡量手段，在你能弄清戰(zhàn)略是否成功時(shí)就已經(jīng)太遲了。

　　這種錯(cuò)誤在企業(yè)中出現(xiàn)的頻率要比在非營利性行業(yè)或政府機(jī)構(gòu)出現(xiàn)的頻率更高。他們更容易滿足于使用活躍度或“項(xiàng)目”指標(biāo)。運(yùn)作“拒絕毒 品”（Say No to Drugs）項(xiàng)目的人很樂意追蹤其電視廣告或公告牌的觀看次數(shù)、已開展的學(xué)校計(jì)劃和已派發(fā)的小徽章數(shù)量等指標(biāo)。雖然這些人在“拒絕毒 品”的活動(dòng)中投入了人力物力，但他們拒絕承認(rèn)自己導(dǎo)致了這樣一個(gè)事實(shí)—毒 品使用量在“拒絕毒 品”活動(dòng)開展的同時(shí)穩(wěn)步上升。

　　商界人士希望看到的是通常能用真金白銀衡量的成果。我曾與很多大型企業(yè)打過交道，他們衡量戰(zhàn)略成功與否的方法就是在一切水落石出時(shí)查看最終結(jié)果。也就是說，等意識(shí)到在新加坡新設(shè)分部的戰(zhàn)略不合適的時(shí)候，我們已經(jīng)損失了數(shù)百萬美元。任何戰(zhàn)略最終都會(huì)以其產(chǎn)生的結(jié)果來衡量。但是，坐等結(jié)果浮出水面，而且只用最終結(jié)果的數(shù)據(jù)來作為衡量戰(zhàn)略成功的標(biāo)準(zhǔn)，必然會(huì)導(dǎo)致組織在鑄成大錯(cuò)之前毫無察覺。

　　發(fā)現(xiàn)糟糕戰(zhàn)略的最佳實(shí)踐之一：查看邏輯

　　我見過許多大企業(yè)幾乎沒有進(jìn)行邏輯化思考就炮制出了多種戰(zhàn)略，這是個(gè)令人瞠目結(jié)舌的過程。關(guān)于增長、市場(chǎng)份額和利潤的整體目標(biāo)都是由高管、董事會(huì)或母公司向下傳達(dá)的。我們通常沒什么發(fā)言權(quán)，不管他們提出的戰(zhàn)略有多蠢。比如說，我記得在20世紀(jì)末互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅之后，我跟一家《財(cái)富》100強(qiáng)的知名科技公司接觸后發(fā)現(xiàn)，他們當(dāng)時(shí)制定的下一年銷售額增長目標(biāo)居然還是比上一年上漲五成！

　　要找出糟糕的戰(zhàn)略，最輕松、最好用的工具就是邏輯和理由。外部人士很難理解某些精明的大公司為什么有時(shí)會(huì)在戰(zhàn)略上做出那么愚蠢的決策。

　　很明顯，這類戰(zhàn)略中有部分決策背離了邏輯分析。某些組織依靠滿是圈圈和箭頭、名為“戰(zhàn)略地圖”的精美圖表來考慮戰(zhàn)略問題。這些圖表印在活動(dòng)掛圖上，完成它的是一個(gè)專家團(tuán)隊(duì)，看上去很有科學(xué)含量。可大多數(shù)只不過是一堆空泛的假設(shè)，再加上一些箭頭指出彼此間松散的聯(lián)系而已。

　　舉個(gè)例子，其論證順序是這樣的：如果我們的最終目標(biāo)是利潤的增長，那么我們需要更多的忠實(shí)客戶帶給我們更多的業(yè)務(wù)。為了提高忠誠度，我們需要更高的客戶滿意度。要提升客戶滿意度，我們需要員工更加敬業(yè)。而為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，我們需要舉辦培訓(xùn)工作坊，教導(dǎo)員工如何提升客戶滿意度、忠誠度以及最終的目標(biāo)—利潤。

　　聽上去很不錯(cuò)吧。這種邏輯的缺陷在于，在評(píng)估這個(gè)戰(zhàn)略地圖中的假設(shè)或理論時(shí)，沒人要求它擺出證據(jù)或證明其邏輯。比如說，培訓(xùn)工作坊如何能讓員工更加敬業(yè)？如果員工因?yàn)楣ぷ鞒?fù)荷和老板犯傻(這是更主要的原因)而導(dǎo)致敬業(yè)度下降，任何培訓(xùn)工作坊都不能扭轉(zhuǎn)改變這個(gè)局面。如果客戶滿意度確實(shí)有所改善，你怎么知道他們的忠誠度就一定會(huì)增加呢？如果某些最麻煩的客戶增加了與公司的業(yè)務(wù)往來，企業(yè)的利潤就會(huì)下滑。重要的是評(píng)估戰(zhàn)略時(shí)需要有人以批判的態(tài)度來驗(yàn)證所有假設(shè)的邏輯，并且要求提出這些假設(shè)的人給出足以佐證的數(shù)據(jù)/證據(jù)。

　　發(fā)現(xiàn)糟糕戰(zhàn)略的最佳實(shí)踐之二：查看知識(shí)經(jīng)驗(yàn)/成功的案例

　　有一點(diǎn)很有趣，許多公司在越做越大之后，就開始認(rèn)為自己能夠駕馭業(yè)務(wù)，并且不管什么業(yè)務(wù)到了自己手里都必然得心應(yīng)手。這一點(diǎn)徹底背離了吉姆·柯林斯(Jim Collins)的發(fā)現(xiàn)—優(yōu)秀的公司總是堅(jiān)守本業(yè)。換句話說，堅(jiān)守自己所擅長的業(yè)務(wù)。距離自己的根基—或目前的事業(yè)—越遠(yuǎn)，失敗的可能性就越大。我們已經(jīng)見過許多這樣的例子了。

　　百威英博(Anheuser-Busch InBev)擅長生產(chǎn)和銷售啤酒，因此他們想出了一個(gè)名為“雄鷹小吃”(Eagle Snacks，一種椒鹽脆餅干和薯片組成的產(chǎn)品)的增長戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略利用了該公司制造食品、分銷和對(duì)消費(fèi)者營銷的核心競(jìng)爭(zhēng)力。轉(zhuǎn)型看似簡單，其實(shí)不然。雄鷹小吃最后以失敗告終，其余資產(chǎn)被出|售給了菲多利食品公司(Frito Lay)。

　　發(fā)現(xiàn)糟糕戰(zhàn)略的最簡單的方法之一，就是將戰(zhàn)略與組織過去的成功案例比較。比較的結(jié)果能讓大多數(shù)人倒吸一口涼氣。

　　戰(zhàn)略的選擇應(yīng)當(dāng)考慮組織通過該戰(zhàn)略取得成功的可能性。任何戰(zhàn)略成功的幾率都必然包括運(yùn)氣和時(shí)機(jī)等因素，但經(jīng)驗(yàn)可能是其中最重要的變量。這也是為什么外部人士有時(shí)候能起到寶貴的作用，因?yàn)樗麄兡軉柕疥P(guān)鍵的問題，例如：“如果你以前從未有過這樣的嘗試，憑什么認(rèn)為這次能成功？”身為組織內(nèi)部人士，你很難開口這么問—?jiǎng)e人可能會(huì)覺得你“缺乏團(tuán)隊(duì)精神”。

　　發(fā)現(xiàn)糟糕戰(zhàn)略的最佳實(shí)踐之三：優(yōu)化戰(zhàn)略指標(biāo)

　　發(fā)現(xiàn)糟糕戰(zhàn)略的最科學(xué)的方法之一，就是制定出一套指標(biāo)，或者制定出一個(gè)總指數(shù)，該指數(shù)能細(xì)化為更多低級(jí)別的戰(zhàn)略成功指數(shù)。這里有一個(gè)好例子：有一家消費(fèi)者產(chǎn)品公司制定了這樣一個(gè)增長戰(zhàn)略，它依靠加強(qiáng)與重要零宣傳畫冊(cè)設(shè)計(jì)售客戶的合作伙伴關(guān)系來實(shí)現(xiàn)增長。這些客戶在買入和分銷其產(chǎn)品上做得很成功。該公司用一種名為“客戶參與度指數(shù)”的工具來衡量客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略成功與否。該指數(shù)包含與客戶關(guān)系強(qiáng)度相關(guān)的多種軟硬性指標(biāo)，包括貨架空間、向該消費(fèi)者產(chǎn)品公司尋求的咨詢、雙方重要客戶聯(lián)系人的變動(dòng)頻率、客戶利潤率、客戶滿意度、品牌優(yōu)勢(shì)以及與競(jìng)爭(zhēng)者的關(guān)系。該消費(fèi)者產(chǎn)品公司能夠每月衡量客戶參與度，從而評(píng)估關(guān)系管理戰(zhàn)略成功與否。

　　另一位客戶的增長戰(zhàn)略與創(chuàng)新型的新產(chǎn)品有關(guān)。新產(chǎn)品從提出概念到推向市場(chǎng)的過程有時(shí)需要三至五年，因此該公司制定了包含以下細(xì)分指標(biāo)的“創(chuàng)新指數(shù)”：員工對(duì)冒險(xiǎn)和創(chuàng)新的觀念和信仰；經(jīng)過三次篩選后的創(chuàng)意/建議；創(chuàng)新項(xiàng)目達(dá)成的里程碑事件；專利；業(yè)界首創(chuàng)；獎(jiǎng)項(xiàng)、排名、認(rèn)可；新產(chǎn)品的銷售額和利潤。

　　要開發(fā)靠譜的戰(zhàn)略指數(shù)工具，關(guān)鍵在于確保其中包括以下類型的細(xì)分指標(biāo)：輸入；流程；輸出；結(jié)果。輸入和流程指標(biāo)是能夠幫助你判斷戰(zhàn)略是否合理的先行指標(biāo)，但戰(zhàn)略的最終成功要看輸出和結(jié)果指標(biāo)，這兩類都屬于滯后指標(biāo)。

　　越早發(fā)現(xiàn)糟糕的戰(zhàn)略越好

　　商業(yè)教材上充斥著各種堪稱慘敗的戰(zhàn)略：戴姆勒·克萊斯勒、時(shí)代華納/美國在線的合并、讓你腹瀉難耐的減肥藥片、增發(fā)噴霧以及大量還沒考慮清楚就匆忙投入新產(chǎn)品、市場(chǎng)和文化的公司（例如歐洲迪斯尼樂園）。要發(fā)現(xiàn)糟糕的戰(zhàn)略，最重要的就是速度。組織需要在最初的一兩個(gè)月盡快察覺糟糕的戰(zhàn)略，調(diào)整方向，讓一切進(jìn)入新的軌道。

　　如果等到年底才查看戰(zhàn)略是否成功，失敗就是必然的。問問外部人士對(duì)你選擇的戰(zhàn)略有何看法，檢驗(yàn)這一戰(zhàn)略的邏輯，找出可與公司過去的成功案例聯(lián)系起來的戰(zhàn)略，并用一套兼顧先行和滯后兩者的指標(biāo)來衡量每個(gè)戰(zhàn)略的進(jìn)展情況。

　　原文經(jīng)許可使用。Penton Media,Inc.登記版權(quán)。秦嶺譯。

　　Mark Graham Brown在幫助企業(yè)和政府組織衡量和管理績效方面擁有30年的豐富經(jīng)驗(yàn)。他目前為美國海軍、美敦力(Medtronic)、Eagle Systems、美洲開發(fā)銀和雀巢普瑞納等客戶提供服務(wù)。他撰寫了多部關(guān)于績效衡量的著作，包括Performance Management Pocket Guide。

　　本中文版由世界經(jīng)理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。