Horatio Nelson 面臨著挑戰。這位英國海軍上將統率的艦隊在特拉法加（Trafalgar）地區，面臨著艦只數量多于自己的法國和西班牙聯合艦隊，拿破侖命令這支聯合艦隊破壞英國的商業貿易，并為跨越海峽入侵做好準備。1805 年，當時普遍采用的策略是兩支敵對的艦隊排成一行，從船舷側面相互射擊。但是，Nelson 在戰略方面擁有不凡的見識，他知道該如何應對寡不敵眾的局面。他把英國艦隊分為兩列沖向法- 西聯合艦隊，從垂直方向打擊排成一行的對手。沖在前面的英國艦只面臨著很大的風險，但是，Nelson 卻判斷，缺乏訓練的法- 西炮手難以適應當時大海上洶涌的波濤，而對方艦隊自身存在的缺點，使其在混戰中無法與經驗更加豐富的英國船長和炮手相抗衡。事實證明，他是對的：法- 西聯合艦隊損失了22 艘艦船，占其艦隊船只總數的2/3，而英國艦隊的船只無一損失。1

　　Nelson 的勝利是運用好戰略制勝的經典樣板，人們事后回顧起來，總覺得它看上去簡單且顯而易見。不過，它并非通過某些戰略管理工具、矩陣、三角形或者填空式圖表得出的。事實上，是一位才能卓著的領導人在某種情況下發現了一個或者兩個關鍵問題——能夠實現事半功倍之效果的中心問題——然后集中精力以及人力和資源去解決它們。好戰略并不僅僅限于敦促我們朝著某個目標或愿景前進，它誠實地承認我們面臨的難題，并提供解決這些問題的方法。

　　有太多機構的領導人在尚無戰略的時候說自己已經有了戰略。其實，他們采取的是我所稱的“壞戰略”。壞戰略忽視選擇的力量，也忽視專注的力量，但卻試圖對相互矛盾的需求與利益進行調和。就像一名四分衛給隊友唯一的忠告是“讓我們獲勝”，壞戰略通過采用大目標、雄心壯志、大愿景和宏偉價值觀的語言，來掩蓋了它無法提供具體指導這一事實。當然，上述元素中的每一個構成都是人類生活的重要組成部分。但是，它們本身卻無法替代制定戰略的艱苦工作。

　　在本文中，我試圖展示壞戰略的特點，并解釋為何它會普遍存在。毫無疑問，壞戰略無處不在，影響著我們所有人。比如，政府過分倚重標語口號，其真正解決問題的能力就會越來越差；企業的董事會去簽署比如意算盤好不了多少的戰略規劃；美國的教育系統制定了許多目標和標準，但對這些目標和標準卻理解不透，而且對于導致績效不佳的原因缺乏應對良策。我們的解決之道是，對領導者提出更高要求產品包裝設計。我們不僅要求他們有領導魅力和遠見，還要求他們拿出像樣的好戰略。

　　壞戰略的特征

　　2007 年，我在華盛頓的一次國家安全戰略研討會上發明了“壞戰略”這個詞。當時，我的任務是提供一個商業視角和企業戰略視角。我認為，與會者希望我的發言能夠詳細介紹制定業務戰略所需的嚴肅態度和越來越高的能力。我通過講話和幻燈片，告訴與會者，許多企業的確有強有力的有效戰略。但是，根據我個人在企業實踐方面的經驗，我發現，壞戰略的數量越來越多。

　　那次研討會過后的許多年里，我有機會與許多高管討論壞戰略的概念。在這一過程中，我將壞戰略的主要特征歸納為下列4 點：無法面對挑戰、錯把目標當戰略、糟糕的戰略目標以及膚淺空洞的忽悠。

　　無法面對挑戰

　　戰略是渡過難關的一種方式、是克服障礙的一個途徑、是應對挑戰的一種方法。如果不能確定挑戰，那就難以或者無法評估戰略的質量。如果無法進行評估，那么，你就無法否決一個壞戰略，或改進一個好戰略。

　　International Harvester 公司以沉重的代價換取了對壞戰略的這一特征的了解。1979 年7 月，該公司的戰略與財務規劃師出具了一份厚厚的文件，標題是“企業戰略計劃：International Harvester 公司”。該文件由5 個單獨的戰略計劃組成，每個計劃都是由一個運營部門所制定。

　　這份戰略計劃并不缺乏細節。比如，在農業設備集團（InternationalHarvester 公司的核心業務集團，其歷史可追溯到McCormick 收割機，是該公司的基礎）的計劃里不乏每個細分市場的信息，以及對每一個細分市場的討論。總的意圖是，加強經銷商/ 分銷商網絡，并降低制造成本。該計劃還預計將把在農業設備方面的市場份額，從16% 提高到20%。

　　這是典型的整體戰略，意欲提高該公司在各個市場的份額，削減每個業務部門的成本，并由此增加收入和利潤。一張摘要圖表顯示了以前和預期的利潤，形成了一個幾乎完美的曲線，下降之后是穩步上升，接著是快速復蘇。

　　該計劃存在的問題是，它甚至根本沒有提及該公司嚴重低效的生產設施，這一問題在農業機械業務部門尤為嚴重，也沒有提到該公司勞資關系是美國工業界里最差的這一事實。這些原因導致長期以來該公司的利潤率只及競爭對手的一半。作為一家企業，International Harvester 公司的主要問題是其低效的工作組織——投資于新設備或者向經理施壓要求其提高市場份額都無法解決它的真正問題。

　　通過削減管理支出，Harvester 公司在一兩年里大幅度提高了報告期的利潤。但是，在遭受了6 個月的罷工所導致的慘重損失后，該公司便迅速開始土崩瓦解。它向Tenneco 公司出售了包括農業設備業務在內的數種業務。卡車業務部更名為Navistar，如今是領先的重型卡車和發動機制造商。

　　總而言之：如果你無法確定并分析面臨的障礙，你就沒有戰略。相反，你只有一個難以企及的目標、一個未必能實現的預算，或者是一系列你想入非非希望發生的事情。

　　錯把目標當戰略

　　幾年前，一位我稱之為Chad Logan 的首席執行官請我與他的形象藝術公司的管理團隊一起，研究“戰略性思維”。Logan 解釋說，他的整體目標很簡單——他稱之為“20/20 計劃”。收入每年增長20%，利潤也增長20%或更高。

　　我問他：“這份20/20 計劃是一個非常雄心勃勃的財務目標。為了實現這一目標，必須要做些什么？”Logan 用粗粗的食指敲著那份計劃說：“我曾經是一名美式足球運動員，從運動員生涯，我了解的是取勝需要實力和技能，但是，最為重要的是要有取勝的意愿——追求成功的沖動。當然，20/20 是一個很難實現的目標，但是，成功的秘訣就在于你的目標要遠大。我們將不斷努力，直到成功。”

　　我再問他：“Chad，當一家公司要實現你的計劃所預想的那樣的績效躍升時，你通常需要某種關鍵的實力，或者行業發生變化為你打開新的機遇。你能說清楚你的企業擁有哪些關鍵要素嗎？”

　　Logan 雙眉緊鎖，雙唇緊閉，對我不能理解他表示失望。他從公文箱里抽出了一張紙，用手指著那些標有著重符號的文字。他告訴我“這是杰克·韋爾奇說的。”那段話說：“我們發現，通過努力爭取看起來似乎不可能的目標，我們杭州樣本印刷通常能夠完成不可能完成的事。”當然，Logan 對于韋爾奇的話有些斷章取義。是的，韋爾奇相信高遠的目標。但是，他也說過：“如果你不具備競爭優勢，就不要去競爭。”

　　那句“不斷努力直到成功” 的話，讓我聯想起第一次世界大戰1915 ～1917 年期間的猛攻，曾導致歐洲整整一代年輕人喪命。或許這就是在歐洲管理講座圈內激勵性的講演者較少，而美國較多的原因。被屠 殺的軍 隊并不輸在缺乏動機，他們輸在缺少有能力的、有戰略眼光的領導。一位領導者有理由要求別人“做最后一拼”，但是，領導者的工作并不僅限于此。領導者——戰略家——還要創造讓努力成功的條件，有一個值得呼吁別人為之努力的戰略。

　　糟糕的戰略目標

　　壞戰略的另一個標志是戰略目標模糊不清。這一問題的一種表現形式是，把許多需要實現的目標混雜在一起——一堆花里胡哨、混亂不清的目標。要做的事情有一長串，它們經常被錯誤地標注為戰略或目標，其實，卻并不是戰略，只是一連串需要做的事情。這樣的清單常常誕生于規劃會議上，在這種會議上，各利益相關方都提出他們希望完成的事情。這種會議不是專注于少數幾項非常重要的事務，而是把一整天搜集到的東西統統塞進戰略計劃中。然后，由于發現這些東西過于繁雜，有些事務就被標以“長期”的標簽，這意味著這些事情中沒有一項是需要在今天解決的。下面這件事就是一個生動的例子。我最近有機會與西北部太平洋沿岸一個小城的市長討論戰略問題。他的戰略規劃委員會把47 項戰略和187 個行動項目塞到了戰略計劃中。第122 個行動項目就是“制定一項戰略計劃”。

　　戰略目標不清的第二種類型就是“藍色天空”——通常是對某些事務或者某個挑戰的理想狀態的簡單重申。它回避了令人煩惱的事實：即沒有人知道如何實現這一目標。一個領導興許能成功地確定關鍵的挑戰，并提出應對挑戰的總思路。但是，如果隨后的戰略目標像最初的挑戰一樣難以實現，那么，這個戰略就沒有增加任何價值。

　　相反，好戰略將精力和資源集中于實現一個或很少幾個核心目標，這些目標的實現將導致一連串有利結果的出現，進而發揮作用。好戰略還在位于該戰略核心的關鍵挑戰與行動之間，在愿望與可以企及的短期目標之間，搭建了橋梁。這樣，在現有的資源和能力條件下，一項好的戰略所設定的目標實現的可能性就很大。

　　膚淺空洞的忽悠

　　平庸與壞戰略的最后一個特點是膚淺的抽象——空洞的術語堆砌——旨在掩蓋思想的缺失。膚淺就是對于顯而易見的東西進行重申，再慷慨大方地加上一些聽上去像是內行的專業術語。下面是從一家大型零售銀行的內部戰略備忘錄上摘抄下來的話：“我們的基本戰略是為以客戶為中心的金融中介的戰略。”金融中介意味著該公司接受存款，然后，再把錢借出。換而言之，它是一家銀行。“以客戶為中心”這個時髦的詞語可能意味著該銀行將通過提供更好的條件和服務進行競爭，但是，仔細研究其戰略，卻并沒有發現在這方面有任何與眾不同之處。“以客戶為中心的金融中介”就是純粹的忽悠之辭。刪去該忽悠之辭后，你會發現，該銀行的基本戰略就是成為一家銀行。

　　為什么有這么多壞戰略？

　　壞戰略的根源有許多，但是，我在這里只集中討論兩個：無選擇能力，以及模板式的戰略規劃——即用“愿景、使命、價值觀、戰略”這些詞語在現成模板中填空。

　　無選擇能力

　　戰略需要突出重點，因而就需要進行選擇。選擇意味著放棄一些目標，而專注另一些目標。如果不做這種艱難的工作，就會產生壞戰略。1992 年，我與Digital Equipment Corporation 公司（以簡稱“DEC”）的一些高管一起討論戰略問題。作為在20 世紀六七十年代小型計算機革命的領導者，在新出現的32 位個人計算機的沖擊下，DEC 已經連續好幾年不斷丟失自己的市場。如果不進行重大變革，該公司可能無法長久地生存下去，這并非危言聳聽。

　　為了把事情簡化，我假設只有3 位高管在場。“Alec”認為，DEC 一直以來就是一家計算機公司，應該繼續從事把硬件和軟件集成為有用的系統的業務。“Beverly”認為，DEC 擁有的唯一賴以生存的獨特資源是其客戶關系，因此，她拒絕Alec 的“攢機”戰略，而傾向于解決客戶問題的“解決方案”戰略。“Craig”則認為，計算機行業的核心是半導體技術，因此，該公司應該將自己的全部資源集中于設計并打造更好的“芯片”。

　　選擇勢在必行：芯片和解決方案戰略都代表該企業需要進行重大轉型，而每一種戰略都需要全新的技能和工作實踐。如果不是維持現狀的攢機戰略有可能失敗，企業是不會冒險選擇另外兩種戰略的。但是，企業不能選擇既做芯片又做解決方案，因為它們之間沒有什么共通之處。同時，對企業的核心部門進行兩種互不相關的深度轉型，也是不可行的。

　　支持三種相互矛盾的戰略的高管勢均力敵，會議的爭論非常激烈。DEC的首席執行官Ken Olsen 犯了一個錯誤，想讓這些人達成共識。這是根本不可能的，因為大部分選擇解決方案的人反對攢機，而大部分選擇攢機的人又反對芯片，還有大部分選擇芯片的人反對解決方案。無論選擇這三條路中的哪一條，都會有大部分人持反對意見。這種左右為難的困境并非DEC 公司的這種僵局所獨有。

　　毫不奇怪，該集團在聲明中進行了折中：“DEC 致力于提供高質量的產品和服務，并成為數據處理技術的領先企業。” 當然，這種空洞膚淺、模棱兩可的聲明絕不是戰略。那些被迫形成一致意見的人，無法就應該放棄哪些利益和理念而達成共識，因而產生了這樣的政治性結果。

　　1992 年6 月，Ken Olsen 被Robert Palmer 取而代之，后者以前是該公司半導體設計部門的領導。Palmer 明確了該公司的戰略就是要做芯片。公司最終對此形成了一致的看法。但是，此時已經晚了5 年。Palmer 一度止住了公司虧損，但是，卻回天乏術，無法阻止更為強大的個人計算機大潮顛覆了公司。1998 年，DEC 被康柏公司收購，而康柏公司又在3 年后被惠普公司收購。

　　模板式戰略

　　杰克·韋爾奇所說的“完成似乎不可完成的任務”已經成為相當標準的激勵性詞語，數以百計的激勵性講演者、書籍、日歷、備忘錄和網站都曾引用。這種對積極思維的癡迷有助于激發人們對有超凡魅力的領導人的想法，也有助于喚起一種共同愿景的強大威力，這種癡迷把各種想法和力量刻板地縮減成某種公式化的東西。基本可以這樣的概括：轉型領導人（1）制定或者擁有一個愿景；（2）激勵人們為了組織變得更好而做出犧牲（或變革）；（3）給人們以力量去實現上述愿景。

　　在21 世紀初期，愿景式領導人和戰略制定工作共同產生了一種模板式的戰略規劃系統。在搜索引擎中輸入“愿景使命戰略”，就能夠找到數以千計的此類模板，供出售和使用。這種模板是這樣的：

　　愿景：填寫你關于未來的學校/ 企業/ 國家 的愿景。目前流行的愿景是成為最好的、領先的或者最著名的……

　　使命：就學校/ 企業/ 國家的目的，填寫政治上正確的高調陳述。創新、人類進步和可持續解決方案都是使命陳述聲明中最為流行的元素。

　　價值觀：填寫描述企業價值觀的陳述，確保這樣的陳述不存在爭議。關鍵詞包括“誠信”、“尊重”和“卓越”。

　　戰略：填寫某些遠大志向/ 目標，但是，得把它們稱為戰略。比如，“對能夠為股東創造價值，能夠幫助客戶實現增長的高績效業務系列組合進行投資。”

　　許多企業、學校董事會、大學校長和政府機構都十分熱衷于采用這種模板式規劃。瀏覽這樣的文件，你會發現，那些顯而易見的虛偽的陳述聽起來仿佛就是有決定意義的真知灼見。這種做法造成的嚴重問題是，那些真正希望制定并實施有效戰略的人會被空洞的言詞和壞樣板所包圍。

　　好戰略的核心要素

　　至此，我希望你能夠完全認識到好戰略與壞戰略之間的巨大差別。在結束本文之際，我將在如何制定好戰略方面助你一臂之力，好戰略通常具有下列基本的內在結構：

　　1. 診斷：解釋挑戰的性質。好的診斷會把所處形勢的某些方面確定為關鍵點，從而將通常極為復雜的現實化繁為簡。

　　2. 指導方針：針對診斷中所確定的問題難點而選擇的應對總方針。

　　3. 有條理的行動：相互協調的、為支持指導方針順利執行的若干步驟。

　　我將介紹Nvidia 公司從困難重重的初創企業發展為3D 圖形芯片的市場領先企業的歷程，以此來說明這一點。Nvidia 公司的首款產品是面向視頻、音頻及3D 圖形的PC 內插板，在商業上并不成功。1995 年，初創的競爭對手3Dfx Interactive 公司在滿足游戲玩家對快速3D 圖形芯片的需求方面取得了領先地位。此外，據傳業內巨頭英特爾當時也在考慮推出其自己的3D 圖形芯片。診斷結論是：“我們在性能競杭州logo設計賽中落敗”。

　　Nvidia 的首席執行官黃仁勛的主要洞見是：鑒于3D 顯卡的發展速度很快，公司應每6 個月就推出一款新芯片——而不是行業標準速度18 個月，這將會獲得至關重要的差異化優勢。簡而言之，這一指導方針就是，“以比行業常規速度快3 倍的節奏，推出速度更快、性能更好的芯片”。

　　為了實現這一快速發布周期，該公司強調了幾項條理清晰、協調一致的行動：組成了3 個開發團隊，它們按照相互重疊的進度表工作；對大規模模擬和仿真設施進行投資，以避免芯片制作和軟件驅動程序開發的延遲。隨著時間的推移，該公司從著名品牌的內插板制造商處重新奪回了驅動程序開發的控制權。

　　在接下來的10 年中，該戰略發揮了巨大的作用。英特爾公司于1998 年推出了3D 圖形芯片，但卻無法追上Nvidia 的步伐，不得不在一年后退出了獨立3D 圖形芯片業務。2000 年，3Dfx 公司的債權人啟動了針對該公司的破產程序，而該公司此前為了趕上Nvidia 一直在苦苦掙扎。2007 年，《福布斯》雜志將Nvidia 評選為“年度企業”2。

　　盡管將戰略等同于雄心、領導力、愿景或規劃的聲音甚囂塵上，但它們并不是戰略。更恰當地說，戰略是由某種論據支持的一致行動。戰略制定者工作的核心永遠是一樣的：發現所處形勢中的要害問題，設計一種應對之策，采取協調而注意力集中的行動去解決問題。

　　原載于《麥肯錫季刊》中文版(china.mckinseyquarterly.com) 。版權所有 ?麥肯錫公司1992-2010。本文經麥肯錫公司授權轉載。任何第三方未經麥肯錫公司直接接授權不得以任何形式擅自轉載或摘編。