最近，我們進行的一項高管調查顯示，過半數的調查對象認為自己的企業沒有致勝戰略，三分之二則認為自己的企業不具備執行戰略的能力。這樣的結果令我們感到不解。

　　于是，我們著手去尋找并研究杰出企業是如何彌合戰略和執行之間差距的——比如亞馬遜（Amazon）、蘋果（Apple）、墨西哥水泥（CEMEX）、丹納赫（Danaher）、菲多利（Frito-Lay，百事公司旗下的零食公司）和海爾（Haier）。研究結果出乎我們的意料：既擅長戰略又懂得執行的企業，都沒有遵循各自行業內的普遍做法。這些企業的領導者往往精于5種跳出常規、與傳統智慧相悖的管理行為。
　　1. 致力于打造一種認知。

　　它們避免被困在單一的發展思維中，哪怕市場機遇再多，只要沒有把握取勝，它們就不會理睬。它們頭腦清醒，知道自己最擅長什么，以此為基礎制定可靠的價值定位，打造與眾不同的能夠長期持續的企業能力。

　　以宜家為例。宜家從瑞典森林里的一間小店發展成世界領軍的家居品牌，始終堅守自己的認知定位：“為大眾創造美好生活”。宜家的每一項舉措——從深度研究人們如何在家生活，到自助提貨、自助運輸和自助組裝的節約模式，都是為了告訴人們宜家是一個怎樣的企業，宜家最擅長的是什么。

　　2. 把戰略融入到每天的工作中。

　　許多管理者都認為，應該學習業內最好的實踐經驗，把外界的標準當做成功的通途。但是，我們研究的企業則不這么認為。他們把戰略融入到每天的工作中。他們設計、打造屬于自己的個性化能力，以使得自己與其他企業相區分開，然后再用獨特的方法將這些能力放大。

　　例如，西班牙服裝零售企業Inditex，一直以來以旗下品牌Zara著稱。它通過完善以時尚為導向的快速設計和生產，改變了自己時裝產業的生態。如今，Zara每年都在全球1900多家分店推出3.6萬件新品，這實在讓人驚訝。

　　3. 通過企業文化推動改變。

　　企業解決執行問題的另一個標準方法是展開結構性改變：重新繪制組織結構圖，重新思考激勵機制。如果考慮企業文化的話，會被認為是一種妨礙。但是，我們研究的企業往往抗拒顛覆性重組，積極打造企業文化。他們挖掘企業根深蒂固的思維和深層行為的力量，并利用企業文化而非結構來推動改變。

　　巴西企業Natura就是一個典型案例。它的企業文化頌揚人際關系和自然，這幫助它吸引了150萬銷售顧問。這些狂熱的推崇者幾乎跟南美的每一位女性都建立了聯系，讓Natura成為該地區最大的美容和個人護理品牌。

　　4. 對獨特性業務加大投入。

　　一家傳統企業或許會為了鋪開產業，而試著全面壓縮成本。但是我們研究的企業之所以削減成本，則是為了讓自己變得更專一。它們戰略性地梳理資源，杭州宣傳冊印刷在少數幾個最重要的能力上加倍投入，并摒棄其他不必要的業務。

　　而這，就是樂高積木從2004年每天損失100萬美元轉變為2015年全球最大玩具制造公司的秘訣。之前，這家企業的開支主要集中在服裝和主題公園等非專業領域。當剔除這些業務后，樂高針對那些能真正體現獨特性的項目加大投入，比如開發“從砌磚到點擊”的數碼游戲和發展全球樂高社區。就這樣，樂高逐漸重新恢復了盈利的狀態。

　　5. 不輕易改變經營理念。

　　這些企業并不單純追求機敏靈活，通常不會對外部改變做出快速回應。相反，它們通過創造自己想要看到的改變而塑造未來。

　　星巴克是一個典型的案例。它的消費者認為自己只想要咖啡，但是CEO霍華德?舒爾茨知道，客戶們想要一個除了家和公司以外的“第三場所”。因此，在2.2萬家店鋪的基礎上，星巴克繼續堅持它的理念，并在其創造的“咖啡和社區”空間中占據了主導地位。

　　這些企業的勇敢行為需要很多自信，而這就是高管的素質和才干如此重要的原因。企業高管們避開傳統的智慧，并不是因為企業不愿墨守成規，而是因為他們把注意力集中在了和企業戰略相關的基本問題上，比如：我們想要成為什么樣的人？我們選擇的價值觀是什么？他們也會把注意力集中在執行上：我們在什么地方做得最出色，無人能及？我們還需要發展哪些能力？我們將如何繪制藍圖，該如何培養、加強這些能力，并將之運用起來？

　　高管綜合考慮這些問題，并始終跟同一個團隊進行同一種對話，這樣的戰略和執行才會在每一個決定上緊密結合。他們之所以大膽行動，是因為其具備成功的底氣、融入市場的能力以及長期比對手強大的能力，因此也會非常自信和敏銳。

　　我們沒有把這5種領導力維度當做唯一的致勝途徑，但它們卻是彌合戰略和執行之間差距的唯一途徑。通過這一途徑，企業才能保持長期可持續成功。