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　　當(dāng)聯(lián)想、海爾、華為的國(guó)際化初步取得一定成就的同時(shí)，曾經(jīng)被視為中國(guó)企業(yè)國(guó)際化模式代表的TCL卻越來(lái)越難以走出虧損的泥潭。TCL如何走出國(guó)際化困境，實(shí)現(xiàn)真正的“鷹之重生”呢？

　　在TCL痛苦的國(guó)際化煉獄當(dāng)中，李東生發(fā)表了《鷹的重生》，總結(jié)了TCL陷入困境的三條教訓(xùn)：    “1、沒(méi)有堅(jiān)決把企業(yè)的核心價(jià)值觀付諸行動(dòng)；      2、沒(méi)有堅(jiān)決制止一些主管在一個(gè)小團(tuán)體里面形成和推行與集團(tuán)愿景、價(jià)值觀不一致的價(jià)值觀和行為標(biāo)準(zhǔn)；      3、沒(méi)有營(yíng)造良好的培養(yǎng)干部成長(zhǎng)的企業(yè)環(huán)境。”

　　可筆者認(rèn)為沒(méi)有完全說(shuō)明TCL巨虧的真正原因。

　　“冰凍三尺，非一日之寒”。探究TCL的巨大落差，不難發(fā)現(xiàn)，重塑“企業(yè)之魂”才是真正拯救TCL困境的唯一解藥。

　　文化魂——棲于員工細(xì)胞的企業(yè)價(jià)值觀才是真正企業(yè)文化

　　企業(yè)是一個(gè)利潤(rùn)主體，但是千萬(wàn)不要認(rèn)為利潤(rùn)是企業(yè)的一切。忽視文化建設(shè)的企業(yè)，正如同缺失靈魂的人一般沒(méi)有行動(dòng)的方向和標(biāo)準(zhǔn)。TCL二十多年歷史慣性中對(duì)企業(yè)文化的漠視，是企業(yè)核心渙散，競(jìng)爭(zhēng)力缺失的根源。TCL需要徹底反思企業(yè)文化、確定企業(yè)的“基本法”重塑價(jià)值觀。

　　從TCL的發(fā)展軌跡中可以看出，李東生的管理要求是一種純粹的業(yè)績(jī)導(dǎo)向——“只要你的KPI完成得好，其他的事我就懶得管了。”這種業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)一方面創(chuàng)造了年均增長(zhǎng)60%的神話，同時(shí)也導(dǎo)致了集團(tuán)20多個(gè)產(chǎn)業(yè)群各自獨(dú)立，公司政治的愈演愈烈的現(xiàn)實(shí)。

　　在TCL鼎盛的時(shí)期，袁派、胡派、萬(wàn)派、趙派、史派五大門(mén)派，你方下臺(tái)我登場(chǎng)，任人唯親的任命文件雪片亂飛。不僅有媒體爆出的TCL手機(jī)掌門(mén)人萬(wàn)明堅(jiān)另立山頭的新聞，還有幾百臺(tái)電視機(jī)在保安的眼皮底下被公司內(nèi)部員工“盜走”的丑聞，而這都被“一床錦被遮盡千般羞”的業(yè)績(jī)光環(huán)所掩蓋。

　　實(shí)際上，企業(yè)文化不是一句口號(hào)、一套系統(tǒng)、完整的文字，而是需要自上而下的長(zhǎng)時(shí)間推動(dòng)，通過(guò)時(shí)間的積累和實(shí)踐植入企業(yè)的細(xì)胞和員工的血液，讓員工的目標(biāo)自覺(jué)地和企業(yè)目標(biāo)相互融合為一體。而革命式的、剜骨療傷式的企業(yè)文化建設(shè)看似正本清源，實(shí)則是讓廣大員工誤解企業(yè)文化，以為企業(yè)文化就是搞運(yùn)動(dòng)。遺憾的是，從李東生的《鷹之重生》的文章中可以看出這種慣性和土壤仍然很好地在保存。

　　所以，TCL目前最迫切的是需要解決企業(yè)的“價(jià)值靈魂”，什么樣的行為對(duì)企業(yè)有益？什么樣的行為是企業(yè)所反對(duì)的？不僅要旗幟鮮明地明確這一切，而且要用制度來(lái)提供保證。這方面，華為的基本法為T(mén)CL提供了借鑒。幾年前華為就起草了企業(yè)的基本法，作為企業(yè)的文化和價(jià)值觀的“憲法”。規(guī)范了企業(yè)的管理者和員工的行為準(zhǔn)則，也為華為未來(lái)的發(fā)展和基業(yè)長(zhǎng)青奠定了基礎(chǔ)。

　　我認(rèn)為，TCL的基本法要重點(diǎn)解決以下幾個(gè)問(wèn)題：

　　第一， 企業(yè)的價(jià)值觀是什么？企業(yè)的愿景是什么？

　　如果說(shuō)TCL擁有自己的愿景和價(jià)值觀，我只能認(rèn)為這是企業(yè)領(lǐng)軍人物的一廂情愿。TCL的文化沒(méi)有根植于員工的內(nèi)心深處，沒(méi)有實(shí)施企業(yè)的具體運(yùn)營(yíng)中，也沒(méi)有轉(zhuǎn)換為員工和管理者的行為準(zhǔn)則，僅僅停留罪己詔的文字上，這不能不是企業(yè)文化建設(shè)的失敗。

　　第二， 為企業(yè)人才創(chuàng)建一個(gè)良好的生存環(huán)境。

　　我們可以看到，李東生的管理團(tuán)隊(duì)中，很難看到未來(lái)有其能夠擔(dān)當(dāng)其“接班”重任的，但華為卻已經(jīng)在其“基本法”中對(duì)華為的管理團(tuán)隊(duì)以及“接班人”的要求已經(jīng)從制度上進(jìn)行了規(guī)范。可以說(shuō)這是這些規(guī)范，才使華為的人才和管理團(tuán)隊(duì)的凝集力分外的強(qiáng)烈。

　　TCL的企業(yè)文化的“弊病”造成了大量?jī)?yōu)秀人才的流失，這些是需要管理者反思的：為什么聯(lián)想、海爾、創(chuàng)維已經(jīng)將權(quán)杖交給年輕人的時(shí)候，李東生的身影卻依然顯的孤單？

　　第三， 堅(jiān)持企業(yè)的“創(chuàng)業(yè)文化”，這樣的企業(yè)才有凝聚力和執(zhí)行力。

　　我們一直看到華為的企業(yè)保持有良好的執(zhí)行力和發(fā)展的動(dòng)力？力量源泉來(lái)自何方？來(lái)自于企業(yè)的基本法的貫徹和實(shí)施，迫使員工保持一種“創(chuàng)業(yè)”時(shí)期的激情。幾年前，在大都市賣(mài)得并不怎么樣的TCL竟然擺滿了家鄉(xiāng)小鎮(zhèn)的一條主要街道，不得不佩服當(dāng)年他們搶占市場(chǎng)的策略和執(zhí)行力。而今天，TCL當(dāng)年的那種創(chuàng)業(yè)文化和執(zhí)行力早已經(jīng)蕩然無(wú)存。

　　團(tuán)隊(duì)魂：中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化首先是管理團(tuán)隊(duì)的國(guó)際化

　　多年來(lái)，盡管TCL集團(tuán)發(fā)展迅速，可至今還沒(méi)有形成真正穩(wěn)定的、具有活力和國(guó)際化背景的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。

　　聯(lián)想在并購(gòu)IBM  PC之后，把聯(lián)想的全球CEO讓給了外國(guó)人做，當(dāng)時(shí)似乎被很多國(guó)人不解。在完成人員的過(guò)渡之后，挖來(lái)對(duì)手戴爾的亞太區(qū)總裁做CEO，隨后還補(bǔ)充了大量的高層外籍管理人員。可以說(shuō)，聯(lián)想在并購(gòu)前后，已經(jīng)認(rèn)識(shí)到通過(guò)并購(gòu)走向國(guó)際化最大問(wèn)題就是企業(yè)缺乏國(guó)際化的經(jīng)營(yíng)人才。

　　相反，TCL總裁李東生似乎對(duì)這一點(diǎn)缺乏足夠的反省和思考。以為透過(guò)簡(jiǎn)單的并購(gòu)，盲目的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)就可以國(guó)際化。也許，只有領(lǐng)略了巨虧的寒流后才能對(duì)當(dāng)年聘請(qǐng)吳士宏的筆記本印刷/b