CE：2014年美團的演變、演化如何？你感觸最深的幾點是什么？

　　王興：首先我們業務規模繼續高速成長，現在大概占60%的市場份額，第二名是20%出頭，第三名不到10%，跟一年前相比，市場進一步往721的方向演進。

　　這個行業發展了四年多，再過幾個月就五年，但依然只是做了服務業電商里面很小的一塊。

　　我們看過宏觀數據，20企業宣傳片制作12年基本上是最后一年中國的第二產業比第三產業大，2013年已經反轉了，第三產業產值比第二產業的產值大，基本上未來是不會再回頭了。一般規律就是一個經濟體越發達，服務業占比越大，中國光餐飲就已接近三萬億了。

　　現在美團從團購慢慢演變成折扣的交易，和信息方面的輔助，這個一年只是幾百億，是幾萬億這個市場的百分之一二，比起商品電商滲透率還很小。但另一方面現在是移動互聯網時代，大家都換智能手機，整體的滲透速度會快很多，所以我們認為接下來幾年總體的服務業電商市場規模增長會非常快，我們正處在有利的位置。

　　CE：你是不是很早就看到團購的模式無法持久，所以就開始轉型服務電商？

　　王興：我倒不認為是徹底的轉型，而認為是補充、更加豐富。一共有幾個價值：第一，折扣、便宜永遠是需求，就像沃爾瑪是世界上最大的零售企業，它的口號就是“天天平價”，事實上這是很大的一個需求，而且是很持久的需求，并不是你今天要，明天就不要了，但它并不是唯一的需求，有的時候你的需求并不是要折扣，并不是要低價，可能你要最好的體驗。我們在過去兩三年里也慢慢地補充這方面。

　　以電影為例，一開始我們做電影的團購，當時這是一個很大的沖擊，因為電影票價非常高，有了美團之后低了很多，電影的總體消費就高了很多。但是團購有個問題，它提供的電影票便宜，但是你還要排隊，而且你不知道某一場到底有沒有位置，后來我們做貓眼電影，就跟電影院的IT系統直接對接提供選座服務，有可能有折扣，但也有可能完全沒有。例如《變形金剛4》上映的時候完全是原價，這個時候很多人依然通過貓眼電影來買票。

　　這個時候美團的價值不是折扣，不是便宜，而是你能獲得確定性，你知道幾點幾分有幾場，哪個座位能提前訂到，而且不用排隊，你直接到貓眼售票處取就好了。所以價值有幾類，便宜是一種，但獲得“確定性”對用戶也有非常大的價值。

　　CE：未來美團平臺下面的垂直領域還會繼續“裂變”嗎？垂直業務跟平臺之間的博弈怎么平衡？

　　王興：更多的垂直業務跟平臺并不是博弈的關系，而是互相補充、增強的關系。我們暫且講未來兩到三年手機還是主要的智能終端，用戶到底愿意裝多少個APP？這是一個問題。我的個人體驗是越用越少，就是我一開始用智能機，裝了很多。后面我升級的時候或者換一個手機的時候發現裝的比以前少了。

　　事實上主要的幾個APP功能越來越綜合，能夠在一個APP完成這些事情，這就像實物電商里面，合久必分，分久必合，不會有這么多賣鞋的網站、化妝品的網站，用戶會覺得淘.寶作為一個大的綜合平臺比較方便，因為它有統一的賬號體系、支付體系和信用體系，它能滿足絕大多數人的多數需求。服務類會類似，因為對用戶來講他不需要那么多零散的入口。

　　CE：團購盈利還是很薄的，甚至基本不賺錢，你怎么判斷未來美團的商業模式，想象空間在哪兒？

　　王興：作為一個可持續的商業模式，首先要看你創造多少價值，然后你從中分享一部分。如果你創造得不夠大的話，那么你的分享肯定是不會大的。我們看美團到底創造多少價值，一方面是幾億的用戶，一方面是將來幾百萬的商戶，以及每年發生幾百億、將來幾千億、甚至上萬億的交易，而且我們確實使這個交易的閉環更完整，效率更高，我們創造了很大的商業價值，在這個過程中我們覺得應該會、也有辦法從中分到一部分，所以我對這個事情并不是特別擔心。就像淘.寶前6年不盈利，它第7年盈利就把前面6年的虧損全都賺回來了。

　　CE：現在外界對你的定義主要有幾種，“極客”、“產品經理”、“連續創業者”，你覺得哪一個標簽更符合你對自己的定位？

　　王興：坦率地講我對這些看法都不介意。

　　CE：不關心還是說都不介意？

　　王興：其實也不是那么關心，因為事實上，我對塑造個人品牌沒有動力，我覺得這基本上是我為美團企業發展做的個人犧牲，讓大眾了解我這個人，對美團有什么幫助嗎？我知道雷軍對小米品牌很重要，但就我個人而言，我不認為那是一種樂趣。