業界對“戰略”這個詞的應用差別很大。那些根本沒有明確的戰略，但又想極力掩飾的企業，也經常會用到這個詞。

　　我認為戰略應該包括以下內容：在新產品、新部門、新市場方面，企業想得到什么，想往何處去，以及如何贏得市場份額。

　　此外，還包括實現短期與長期措施和投資之間的平衡，這一點是最難的，也是最重要的決策之一。

　　換句話說：要通過戰略和戰略措施贏得整個戰爭，而不是局部的戰役。從軍事戰略中，人們可以學到部分但不是全部的知識，因此，我們應當經常變換戰略戰術。克勞塞維茨說過一句非常正確的話：“戰術是防御性的，戰略是進攻性的。”

　　正如圣加侖教授弗雷德蒙特·馬利克博士2005年在他的著作《管理——商業的核心》中寫道，總的來說戰略主要涉及以下3個問題：

　　1、市場需要什么？或者說顧客需要什么？

　　2、我們的優勢在哪里？或者說我們哪些方面比別人優秀？

　　3、我們的動力來此何處？或者說我們信奉什么？

　　戰略方向的問題還包括研究與革新政策、駐地問題、組織結構、管理發展和人事政策問題。原則上來說，企業的所有部門都需要進行戰略性的思考。

　　七項平衡

　　在企業日常經營中，必須不時地提出這樣一個問題：什么是重要的？什么屬于戰略？什么屬于現行的任務？通常，短期任務會被過多地強調，管理者出于對時間的考慮或者迫于現實的要求而很少關注更長遠的戰略。

　　在企業政策，尤其是戰略方面，必須在以下七個領域中保持兩方面的平衡：

　　1、長期與短期。

　　2、集中與分散。

　　3、銷售與審計（花費與節約）。

　　4、多樣化與集中化。

　　5、規章制度的必要性與個人活動空間的保障性。

　　6、效率和競爭（尤其是員工和薪酬政策）與社會責任和社會保障。

　　7、企業的民族和文化認同與國際需求和全球行動。

　　在這些方面之間實現最理想的平衡狀態是一個企業獲得成功的最重要的因素之一。因此，管理者應當在所有決議中關注這些方面。

　　與眾不同

　　在制定戰略方面我設計了一個重要的原則：“搶先、大膽、與眾不同”。

　　如果你在某個領域中首先開發出一種產品或開創出一項制度，并迅速地在企業中付諸實踐，那么你就可以很容易地超越你的競爭對手。企業家應當具備一定的勇氣，否則的話就無法長期成功地發展。

　　與眾不同是獲得成功的一個非常重要的因素。如果你只是做別人也在做的事，那就會很難。

　　這里存在一定的危險，即所有競爭對手，所有大企業的分析人員、市場研究人員都很相似，甚至連他們的思維方式也很相似。最后他們得出的結論也會是一杭州包裝設計樣的，與其他競爭對手沒有分別。

　　因此，創造性（新方法、新想法或者與其他公司不同的專門研究，最終產生新的解決辦法）是成功的關鍵要素。

　　四種選擇

　　最后關鍵的問題是，企業應當遵循什么樣的發展戰略。主要想通過企業內部發展，還是通過收購其他公司來實現自身的發展，或是建立聯盟，或是開始全球化之路？

　　1、內部發展

　　通常情況下，我認為企業內部發展很重要，因為它說明企業具備創新和發展的能力。企業內部的發展主要可以通過以下措施來實現：

　　·加強還可以獲得更多市場份額的企業產品的地位。

　　·促進產品的整體發展（尤其是那些使企業處于市場領導者地位的產品）。

　　·加強企業在欠發達國家中的地位。

　　·進駐新的國家。

　　此外，企業還可以通過研發新產品和對產品進行革新來實現自身的發展。同時，也不能忽略產品的完善工作，即改進某些產品的質量或者開發新的消費趨勢，這些都是食品行業和享樂品行業所不能忽視的。

　　當然，這些都離不開長達數年的長期投資。最重要的是對發展必需的研究、營銷以及必要的人力進行投資，在所有領域都促進和提高對未來的投資。同時又不得不盡量縮減現行的行動和行政管理經費。

　　我擔任雀巢總裁的時候，主要的研究經費大約占企業總經費的1/3，行政經費大約占企業總經費的2/3。幾年后，我成功地降低了各項經費與銷售額的比例，并將研究經費與其他經費的比例調整為2：1。

　　2、收購

　　另一方面，企業如果靠自身的能力去實現一些重大的戰略目標，如企業進駐新的國家或新的產品領域，耗時太久的話，可以通過收購來縮短這一進程，但這里我要對時間與收購價格進行權衡的問題。

　　舉一個例子，我剛擔任雀巢總裁的時候，在加強了財政，改善了公司創收能力之后，我制定了一個更為強勁的發展戰略。

　　當時（80年代初）正值全球化不斷推進，亞洲和美洲的發展 中國家迅猛發展，期待新的全球化參與者出現的時期，雀巢所面臨的問題是，以當時的發展節奏能否開創新的發展空間，在未來不斷壯大、細化的食品和享樂品市場中能否處于領導地位？當時雀巢在美國等部分地區的發展力度已經逐漸趨弱。

　　于是，我們決定進行更有力的變革，而且我們成功了。今天，我們在食品和享樂品領域毫無爭議地處于遙遙領先的地位。

　　我們決定通過一系列的收購活動來加強我們在某些國家的地位，例如美國。然后，我們又采取了介入某些產品領域或加強產品地位的措施。這些產品對雀巢未來的發展非常重要，例如礦泉水、寵物食品、符合現代人消費習慣的甜品（巧克力條）、冰淇淋以及針對大規模消費群體的產品等。

　　在這些收購行動中我們總結出了一個經驗：出價最便宜的公司對我們來說并非總是最好的、最有利的。相反，我們發覺，看起來出價最貴的公司從經濟學角度來分析其實才是我們最正確的選擇。

　　除了收購之外，我們還剝離了一些沒有發展前景或不適合我們公司的業務，例如簡單的日用消費品（如罐頭）、入股餐廳、旅館、公共飲食店等企業。

　　關于收購我還要說明一點：很多人認為在決定收購之前，通常要收集大量的資料，讓市場專家和財政部門進行分析。而我的經驗則是評估一項收購活動，只需要少量的資料、測算和分析。

　　因為一方面對于未來而言，現在所進行的分析的價值是有限的，另一方面，與現在人們通常使用的資料量相比，只需要通過少量的資料就可以了解到對方品牌的價值（前面已經提過）、市場定位以及未來的戰略等重要信息。

　　因此，我并不完全贊同過多地利用過于昂貴的投資銀行來進行企業分析的行為。我們的確需要其提供技術和指導。但相對于為此付出的代價，它最終能夠為成功收購做出的貢獻之小是令人難以置信的。

　　一項收購是否成功更多地取決于收購之后怎樣加以對待。一家被收購來的公司要想融入集團需要非常周到細致的對待以及心理學上的移情能力。

　　在我負責的所有收購活動中，我都會第一時間親臨被收購的公司，與公司領導和員工交談，表達我對他們的信賴，并向員工展現未來的發展遠景。

　　給予被收購公司的領導擔任重要職務的機會，不把他們當做“第二階層”，這也屬于心理轉變的過程。這些可以加強他們對新的集團的信賴，激發他們積極的態度。重要的是，并非所有總部的領導都需要第一時間趕到新公司，并展示他們將如何把一切做得更好。

　　因為人們通常在接下來的步驟中會犯所有可能犯的錯誤，因此，對于在許多企業來說，收購反而給它帶了很多不利的因素。

　　3、聯盟

　　作為戰略中的另一種可能性，聯盟經常被提及、討論。是否應當聯盟？我的建議是要多加小心，因為聯盟很難管理（權力分散，利益分散，戰略也可能各不相同）。

　　但是當你無法獨自解決問題的時候，聯盟也是一條捷徑。席勒曾經說過：“強者是最孤獨的。”

　　在企業管理生涯中，我也遇到很多種情況，在權衡多種因素后，進行聯盟是實現企業目標的最佳方案。

　　我曾經主張與美國的通用磨坊公司組成合資公司，協議共同生產和銷售谷類食品。這一決策是非常必要的，因為過去我們忽視了這一具有發展力的市場，而

　　研發與此相關的技術又需要很多年的時間。如果我們想及時進入谷類食品這一市場，那么我們根本沒有這么多可以用來等待的時間。另一方面，通過這一協議通用磨坊公司自動開拓了美國以外的市場，因為我們的全球銷售組織及雀巢這一品牌對通用磨坊公司的國際拓展進程具有不可估量的價作用。

　　4、戰略與全球化

　　企業進行戰略性的思考必須要考慮到不斷發展的全球化。全球化會加劇競爭，促進國際性行為的增加。也就意味著，國際集團全球化的行為對促進世界范圍內的技術交流和不同文化及地域間的相互理解，做出了巨大的貢獻。

　　全球化的行為中，人們經常會忘記一點，即被派遣到各個市場的管理者必須做好更充分的準備。這里不僅是指精神態度，也包括對不同的市場、傳統、品牌形象設計法律等信息的了解。這就要求各個市場和總部的領導進行深入的交流。

　　我相信雀巢在這方面的做法是值得引以為例。雀巢總部由80多個不同國籍的員工組成，在實踐中，我們一方面注重培養當地的人才，并委以重任；另一方面我們也任用具有國際企業管理經驗的企業管理人才。

　　重要的是，我們明確規定國際人員，即“移居國外人士”的薪酬和待遇。一方面他們要適應當地的生活條件和習慣，另一方面他們需要包括退休之后的額外保障和補貼，這才能夠符合公司將他們派往國外的特殊要求。

　　跨國集團總是存在一個問題：哪些方面應當從全球化的角度進行決策？哪些方面必須適應當地的現實環境？總的來說，企業的一項戰略應貫徹始終，當企業行為需要適應當地環境時，必須在各個市場中做出相應的調整，尤其要對人事政策、市場營銷政策和雇員結構進行調整。

　　人們常說：“思考要全球化，行動要本土化。”對于雀巢，還應該附加上一點：“本土義務”，即在各個不同的國家中我們不會做對該國而言毫無意義的事情。

　　在適應當地環境的同時，食品和享樂品符合當地人民的口味和飲食習慣也是非常必要的，因為不同國家的人民消費習慣也大相徑庭。例如德國人和北歐人喜歡微酸、經過輕微培烤的咖啡，而南歐人則喜歡經過重培烤的一種名叫“羅巴斯塔”的咖啡。傳統上習慣喝茶的國家的人們普遍喜歡較溫和的咖啡，而在歐洲人看來，美國人喝的咖啡只是一種“熱的軟飲料”。

　　本文經東方出版社許可，摘自該社出版的赫爾穆特·毛赫爾所著的《管理圣經：雀巢總裁獻給天下管理者的口袋書》第三章“企業戰略、計劃與監督”，祝偉偉譯。

　　赫爾穆特·毛赫爾，曾任雀巢總裁近20年，在他的領導下，雀巢發展成為了真正的國際康采恩。