堅(jiān)持是勝利，堅(jiān)持也是抵制誘惑。但是，當(dāng)勝利的召喚與現(xiàn)實(shí)的誘惑相遇時，哪一個能最終勝利，也不是一句“重視戰(zhàn)略”那么簡單。

　　首嘗戰(zhàn)略的甜頭

　　泰山集團(tuán)是國內(nèi)一家大型房地產(chǎn)公司，業(yè)務(wù)范圍遍布國內(nèi)十幾座城市，而且通過多年的運(yùn)作，在國內(nèi)已經(jīng)建立的良好的品牌影響力。

　　泰山集團(tuán)的發(fā)展過程也經(jīng)歷多次戰(zhàn)略調(diào)整。最初的泰山集團(tuán)是由承包工程起家，后來又在90年代初又涉足摩托車貿(mào)易，游樂場經(jīng)營等領(lǐng)域。 在進(jìn)入房地產(chǎn)市場后，初期開發(fā)的項(xiàng)目雖然并沒有引起市場的注意，但還是讓公司嘗到了房地產(chǎn)的巨大甜頭。

　　很快，泰山集團(tuán)將其在銷售市場獲得的市場經(jīng)驗(yàn)，運(yùn)用到房地產(chǎn)公司。使得其公司不斷快速成為一家在當(dāng)?shù)仡H具影響的房地產(chǎn)公司，公司開發(fā)的項(xiàng)目也日益增多。

　　2000年，泰山集團(tuán)在東郊成功開發(fā)了一個名叫萊茵假日的高端住宅項(xiàng)目，從此，泰山集團(tuán)的品牌，在這個城市徹底確立。

　　與此同時，隨著汽車進(jìn)入家庭的增多和城市對摩托車的各種交通限制，泰山集團(tuán)過去支撐公司業(yè)務(wù)的零售業(yè)也在走下坡路。

　　這個時候，泰山集團(tuán)花重金請了一家國際知名的阿道夫管理顧問公司為其公司制定戰(zhàn)略規(guī)劃。一分錢一分貨，阿道夫公司為泰山集團(tuán)全面分析了國內(nèi)房地產(chǎn)的特點(diǎn)和發(fā)展模式，以及公司今后的主營方向。

　　阿道夫公司的分析，在今天已經(jīng)成為房地產(chǎn)業(yè)界共知的秘密。阿道夫模式分析了房地產(chǎn)的美國模式和香港模式，而阿道夫公司給泰山集團(tuán)的建議則是走美國模式，以數(shù)量和速度占領(lǐng)市場。“第一是地段，第二是地段，第三是地段”的香港模式阿道夫公司并不認(rèn)可。

　　泰山集團(tuán)也認(rèn)可了阿道夫公司為其制定的戰(zhàn)略。逐漸將摩托車業(yè)務(wù)和游樂場出售給了其他公司后，就開始了對于房地產(chǎn)住宅業(yè)務(wù)的專注。

　　在泰山集團(tuán)走向?qū)I(yè)的過程中，總裁安德剛起著重要作用。安總是一個承包工程起家的農(nóng)民企業(yè)家。但是較低的文化程度，并沒有阻礙其接受現(xiàn)代化的管理理念。

　　在接受了阿道夫公司的建議后，泰山集團(tuán)在幾年中，不斷在各大城市經(jīng)行項(xiàng)目復(fù)制，并且逐漸將產(chǎn)品類型雖小。最終定位于大量復(fù)制自己的郊區(qū)大盤，并且以花園洋房和高層為主打產(chǎn)品。

　　在堅(jiān)定目標(biāo)的指引下，泰山集團(tuán)也在住宅產(chǎn)品的開發(fā)商取得十分可觀的利潤。而且無論是產(chǎn)品設(shè)計(jì)還是開發(fā)速度，都處于國內(nèi)房地產(chǎn)市場的領(lǐng)先地位。并且經(jīng)過國際著名投行的包裝后，于2005年成功地在香港上市。

　　進(jìn)一步細(xì)化戰(zhàn)略

　　轉(zhuǎn)型后的快速發(fā)展，讓泰山集團(tuán)更加明確了以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)發(fā)展方針。在逐漸擴(kuò)大公司產(chǎn)品的范圍，并進(jìn)駐多個二三線城市之后，泰山集團(tuán)進(jìn)一步聚焦著自己的戰(zhàn)略。

　　續(xù)剝離了非地產(chǎn)業(yè)務(wù)之后，泰山集團(tuán)打算把地產(chǎn)中的所有商業(yè)都剝離出公司。集中精力做好住宅產(chǎn)品的開發(fā)。

　　由于泰山集團(tuán)剛剛憑借聚焦的戰(zhàn)略，取得了地產(chǎn)方面的成功。所以，這個時候，進(jìn)一步將房地產(chǎn)的開發(fā)戰(zhàn)略聚焦到住宅上，在公司中并沒有什么意見。趁著利潤增長的東風(fēng)和上一次聚焦成功的余熱。這一次剝離商業(yè)，全面聚焦住宅的做法，也被公司內(nèi)外和行業(yè)上下認(rèn)為是公司進(jìn)一步發(fā)展的信號。

　　從一家企業(yè)的發(fā)展來看，這種聚焦的產(chǎn)品戰(zhàn)略，并不是在任何時候都正確。就好像把雞蛋都放在一個籃子里，一旦行業(yè)中出現(xiàn)什么風(fēng)吹草動，就很容易給公司帶來危機(jī)。

　　但是在房地產(chǎn)行業(yè)中，卻幾乎不存在這個問題，中國的城市化水平還很低，無論從何種角度考慮，住宅開發(fā)都不會被邊緣化。泰山集團(tuán)的住宅戰(zhàn)略只要堅(jiān)持的好，也會獲得高額的回報。

　　于是，泰山集團(tuán)開始進(jìn)一步的完善自己住宅產(chǎn)品開發(fā)的各個環(huán)節(jié)，不管遇到宏觀調(diào)控還經(jīng)濟(jì)危機(jī)，泰山集團(tuán)的房子在國內(nèi)很少遇到銷售障礙。起碼和其他同等規(guī)模的房地產(chǎn)公司比起來，泰山集團(tuán)的日子要好過許多。

　　在完全聚焦到住宅產(chǎn)品之后，泰山集團(tuán)又在花園洋房和城市高層的基礎(chǔ)上，不斷研發(fā)自己的系列產(chǎn)品，陸續(xù)推出自己的多個系列小區(qū)，并逐步擴(kuò)大公司在國內(nèi)的市場占有率。

　　戰(zhàn)略的疑問

　　但是，到2009年，在市場一片火熱的情況下，泰山的集團(tuán)的業(yè)績卻增長緩慢。在總銷售額和總利潤上，與競爭對手的差距反而在不斷縮小。

　　在總結(jié)問題時，對于是否堅(jiān)持的聚焦的戰(zhàn)略，在泰山集團(tuán)內(nèi)部也開始有了不同意見。在品牌定位公司高層會議上，市場研究部的主人劉總認(rèn)為，公司業(yè)績增長緩慢的原因主要來自市場層面，因?yàn)閲鴥?nèi)的房地產(chǎn)情況復(fù)雜，有的城市是以投資需求為主，有的城市是以自住需求為主。而泰山集團(tuán)的產(chǎn)品主要是城市周邊，為城市白領(lǐng)的自住提供首次購房需求的產(chǎn)品。所以在一些以投資需求為主的城市中，就會出現(xiàn)銷售緩慢。

　　北京分公司總裁李總認(rèn)為，公司完全拋棄商業(yè)產(chǎn)品的開發(fā)，對公司的利潤增長造成了損失。他說：“城市中的土地很少有純粹的住宅用地。很多土地供應(yīng)時，土地的性質(zhì)都包含商業(yè)部分和住宅部分，如果公司只是要拿住宅用地，在很多時候會受到局限，這等于自己廢掉自己的一條腿”

　　華北區(qū)總裁馬總則認(rèn)為，公司的戰(zhàn)略并沒有錯，是市場暫時的畸形狀態(tài)，導(dǎo)致了目前的局面。他說：“市場有好的時候，也有不好的時候，這是正常現(xiàn)象，不能因?yàn)橐粋€財政年度的問題，就否定過去制定的聚焦戰(zhàn)略，我認(rèn)為剝離商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)并沒有錯，這可以讓我們把住宅產(chǎn)品做得更好。對于目前的問題，我認(rèn)為是暫時性的。目前中國消費(fèi)人群中，中產(chǎn)階層、城市白領(lǐng)的消費(fèi)還沒有成長起來。房地產(chǎn)市場的消費(fèi)主要集中的高端和低端這兩個極端產(chǎn)品上。而我們產(chǎn)品是有一些品質(zhì)追求，又價格相對合理的中端產(chǎn)品，所以在市場上會有波動。但是我相信，只要我們堅(jiān)持自己的戰(zhàn)略，等到我們的各戶群逐漸成長起來，我們的利潤就會大幅度提高。”

　　“我同意馬總的看法，中產(chǎn)階級和城市白領(lǐng)早晚會成為消費(fèi)的主流，到時高端產(chǎn)品和低端產(chǎn)品都只會是市場的補(bǔ)充產(chǎn)品，那個時候，占領(lǐng)市場的一定是我們”華南區(qū)總裁張總也同意公司要堅(jiān)持既定的戰(zhàn)略。

　　產(chǎn)品中心總監(jiān)認(rèn)為戰(zhàn)略是可以改的，他說：“目前很多成功的房地產(chǎn)企業(yè)都是住宅和商業(yè)同時在做，而且商業(yè)產(chǎn)品的開發(fā)，也并沒有影響這些公司對住宅產(chǎn)品的精雕細(xì)琢。反而使得他們能夠在市場變化下保持自己的高增長。我認(rèn)為現(xiàn)階段的國內(nèi)市場，在商業(yè)產(chǎn)品的開發(fā)上，還有非常大的空間，如果我們就這樣放棄這個市場，對市場，對公司都是一個損失。”

　　“市場空間大，并不是我們進(jìn)入的理由，我們已經(jīng)放棄商業(yè)地產(chǎn)好幾年了，從新拿起來我們并沒有優(yōu)勢。有空間和沒空間的決定者不再市場，而在我們自己，我們干得好的領(lǐng)域，自然能獲得市場，干不好的領(lǐng)域，既是市場有需求也與我們沒關(guān)系。而且我們現(xiàn)在也沒有商業(yè)方面的人才儲備，組織結(jié)構(gòu)，這些都需要重新組建，而且還要一個完善的過程，這對公司的精力時一項(xiàng)很大的分散”華南區(qū)的張總依然堅(jiān)持自己的看法。

　　“市場是有好有壞，也許做一部分商業(yè)產(chǎn)品，短期內(nèi)能獲得一些利潤，而且短期也不會對我們的住宅產(chǎn)品的領(lǐng)先優(yōu)勢帶來影響，但是企業(yè)是生于憂患，既是我們現(xiàn)在在住宅產(chǎn)品的開發(fā)上有優(yōu)勢，我們也并不能保證這種優(yōu)勢在未來能持續(xù)多久，如果我們放松現(xiàn)在的專長，把精力分散到短期的利潤上，給對手喘息的時間，我們的優(yōu)勢就可能不在了”華北區(qū)的馬總也反對投入商業(yè)住宅開發(fā)。

　　在內(nèi)心傾聽了大家的發(fā)言之后，集團(tuán)總裁安總也做了最后的總結(jié)，但他并沒有對此問題明確表態(tài)。他說：“做正確的事，自然能得到良好的結(jié)果。但我們首先要明白，我們要的結(jié)果是什么？是在每一年都保證高增長，還是在每時每刻都保證企業(yè)的競爭力，讓企業(yè)成為一個百年企業(yè)。當(dāng)然，成為百年企業(yè)，也不一定堅(jiān)持同一項(xiàng)業(yè)務(wù)，就像當(dāng)年的柯達(dá)膠卷，堅(jiān)持做膠卷，而錯過了數(shù)碼相機(jī)的大潮。我們問題的關(guān)鍵是公司做哪項(xiàng)業(yè)務(wù)，集中于哪項(xiàng)業(yè)務(wù)，能讓我們獲得持續(xù)的增長，而不是短暫的增長。這些應(yīng)該是我們考慮問題的出發(fā)點(diǎn)。這個問題對于公司來說，事關(guān)重大，我們再開會決定，我要想一下”。

　　“堅(jiān)持戰(zhàn)略”是一個說起來容易，做起來的事情。短期堅(jiān)持容易，長期堅(jiān)持需要足夠的勇氣，更需要對未來清晰判斷的智慧。在泰山集團(tuán)的戰(zhàn)略問題，到底應(yīng)該聚焦，還是雙管齊下，這是個很難回答的問題。因?yàn)樗坏珱Q定于公司的目標(biāo)，企業(yè)的意義，還決定于飄忽不定中國樓市。

　　評論：戰(zhàn)略就是“看長遠(yuǎn)，想明白，穩(wěn)中變”

　　如果你長期堅(jiān)持買機(jī)選彩票，每次買固定號碼和每次買隨機(jī)號碼的中獎幾率一樣嗎？概率專家會給你肯定的答案，但買彩票的你肯定覺得不以為然。道理很簡單：如果兩者“一樣”，那你費(fèi)心費(fèi)力所做的那些“研究工作”豈不被宣布全部白費(fèi)？

　　房地產(chǎn)企業(yè)企圖用戰(zhàn)略模式對沖短期市場波動時，面臨情況大抵若此。2007年以來，中國房地產(chǎn)市場形勢如同“過山車”，變化之快令即使最擅長預(yù)測的專家也應(yīng)接不暇。在這樣的市場環(huán)境里，業(yè)績波動可能受到多種短期因素的影響。泰山集團(tuán)2009年遇到的問題是業(yè)務(wù)總量出現(xiàn)了問題，如果不是產(chǎn)品的市場競爭力太差的話，就是因?yàn)榭晒╀N售的物業(yè)單位較少——從文中來看后一種可能更大。進(jìn)而可以判斷其2008年曾作出縮減開工量的決策。這些舉措都只是企業(yè)應(yīng)對市場危機(jī)的短期策略而已。干“戰(zhàn)略”底事？

　　我并不判斷短期策略與戰(zhàn)略模式何者更重要——短期策略很可能帶來致命后果——只是想說明，短期策略與戰(zhàn)略模式是兩回事兒。柯達(dá)的戰(zhàn)略失敗并非短期策略的失敗，而是對行業(yè)發(fā)展方向的不敏感。市場變化了，而柯達(dá)卻沒有跟著變化。泰山集團(tuán)遇到的問題與此不同，其聚焦住宅市場提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，并實(shí)現(xiàn)快速周轉(zhuǎn)的戰(zhàn)略仍有用武之地。因?yàn)橹袊淖≌_發(fā)依然是一個龐大的市場，在未來10-20年情況依然如此。而且住宅幾乎沒有替代品，這點(diǎn)和傳統(tǒng)膠卷的情況完全不同。我們并沒有看到關(guān)于泰山集團(tuán)2009年運(yùn)營效率和利潤率的數(shù)據(jù)，事實(shí)上長期來看聚焦戰(zhàn)略恰恰有利于提高運(yùn)營效率。在制定發(fā)展戰(zhàn)略的時候，這些問題都應(yīng)該想明白。

　　戰(zhàn)略并不是一成不變的。如果市場正在發(fā)生不可逆的轉(zhuǎn)變，企業(yè)應(yīng)及時調(diào)整戰(zhàn)略，這就是所謂的戰(zhàn)略 “靈活度”。但同時我們也強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的“穩(wěn)定性”——這是因?yàn)閼?zhàn)略的根本目的是在企業(yè)形成共同愿景，而一個朝三暮四的愿景顯然會讓讓大家無所適從。

　　我認(rèn)為泰山集團(tuán)安總在戰(zhàn)略調(diào)整上的做法是穩(wěn)妥的。在戰(zhàn)略問題上，要充分聽“前線的炮火”，但真正做出戰(zhàn)略調(diào)整的決策時則應(yīng)采取慎重態(tài)度。

　　過去一年里，尋求戰(zhàn)略調(diào)整的房地產(chǎn)企業(yè)很多，有調(diào)整區(qū)域布局的，有延伸產(chǎn)業(yè)鏈的，也有聚焦某幾類產(chǎn)品或某類客戶的，有回歸商業(yè)地產(chǎn)的，也有一二級市場聯(lián)動的。這期間我也經(jīng)歷了多家房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整過程。拋開各類模型和方法 論不談，我認(rèn)為有必要再次強(qiáng)調(diào)沒有“正確的戰(zhàn)略”，只有“適合的戰(zhàn)略”。戰(zhàn)略調(diào)整必須根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，立足長遠(yuǎn)發(fā)展，經(jīng)過深思熟路之后作出。“不審勢即寬嚴(yán)皆誤，能攻心則反側(cè)自銷”。

　　總之，在我看來戰(zhàn)略就是“看長遠(yuǎn)，想明白，穩(wěn)中變”。

　　作者系北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司顧問。創(chuàng)立于1992年的正略鈞策是中國成立時間最久、業(yè)務(wù)種類最全、員工人數(shù)最多、專業(yè)化程度最高、影響力最大的管理咨詢公司之一。正略鈞策作為中國大型綜合性專業(yè)化管理咨詢公司，業(yè)務(wù)范圍涵蓋戰(zhàn)略咨詢、營銷咨詢、人力資源咨詢、運(yùn)作信息化咨詢、教育培訓(xùn)服務(wù)、投融資咨詢、高級人才服務(wù)、企業(yè)文化咨詢、政府咨詢、管理圖書出版等。